스타벅스 (starbucks) 경영방식과 창립배경

소개글

스타벅스 (starbucks) 경영방식과 창립배경에 대한 보고서 자료입니다.

목차

<스타벅스>
고객 서비스 전달 (Delivering Customer Service)
회사 배경 (Company Background)
스타벅스의 가치 제안 (The Starbucks Value Proposition)
유통망 (Channel of Distribution)
스타벅스 파트너들(Starbucks Partners)
서비스 전달(Delivering on Service)
서비스 수행 측정(Measuring Service Performance)
경쟁(competition)
Caffeinating the World
제품 혁신(Product Innovation)
서비스 혁신(Service Innovation)
스타벅스 마켓 리서치: 문제를 일으켜? (Starbucks’s market research;Trouble Brewing)
스타벅스의 브랜드 의미 (Starbucks’ Brand Meaning)
고객의 변화(The changing customer)
고객 행동 (Customer Behavior)
고객 만족 측정과 추구 (Measuring and Driving Customer Satisfaction)
스타벅스 고객의 재발견 (Rediscovering the Starbucks Customer)

본문내용

Starbucks는 연속 11번째 연간 5% 이상의 매출신장을 즐기고 있었고, 회사 설립자이자 사장인 Howard Schultz가 “나는 우리가 경기불황을 증명하는 상품에 가깝다라고 말했다고 생각한다.”라고 말하게 했다.
그러나, Day는 최근 마켓 리서치에서 드러난 몇몇 뜻밖의 결과들 때문에 그리 낙관적인 기분이 들지 않았다. Day는 “우리는 항상 구리 소매상들의 서비스에 대해 자신이 있었다. 그런데 리서치자료에 의하면 우리가 고객만족도 영역에 있어서는 항상 고객의 기대치를 충족시켜주지 못하고 있다.” 라고 말했다.
이러한 우려사항에 대한 결과로, Day와 관계자들은 매년 4000만 불을 추가로 자신들의 4500개 점포에 투자할 계획을 세워서 각 점포가 매주 20시간을 더 일하도록 하였다. Day는 “이 생각은 서비스 속도(speed-of-service)를 향상시킴으로써 고객만족도를 높이기 위한 것이다.” 라고 말한다.
이틀 만에, Day는 스타벅스의 CEO인 Schultz와 Orgin Smith에게 그녀의 이런 계획을 계속 추진할지 여부에 대해 최종 추천을 할 예정이었다. “이러한 투자는 한 주당 거의 7센트에 해당하는 주당순이익(EPS[earning per share] equivalent)이다”라고 Day가 말했다. Schultz와Smith와의 미팅을 준비할 때, Day는 그녀 동료에게 그 계획의 함축적 의미에 대해서 생각할 수 있도록 도와달라고 하였다. Day가 말하기를 “진짜 문제는 우리가 고객이 어떤 요소가 가장 ‘훌륭한’ 고객 서비스라고 말하고 있다는 것을 믿고 있느냐는 것이다. 그리고 만약 우리가 그렇게 믿고 있다면, 이것이 우리의 판매 및 수익성에 얼마만큼의 영향을 줄 것 이냐 이다.”
회사배경 (Company Background)
Howard Schultz가 어떻게 일상생활용품을 보다 향상된 스케일의 문화 현상으로 전환시키게 되었는지에 관한 이야기는 일종의 전설이 되었다. 1971년 3명의 커피 매니아-Gerald Baldwin, Gordon Bowker, Ziev Siegle-은 시에틀의 Pike Place Market에 조그만 커피숍을 열었다. 그 커피숍은 순수 커피애호가들을 상대로 한 틈새마켓에 통 아라비카(Arabica) 커피를 전문으로 팔고 있었다.
1982uss, Shultz는 스타벅스 마케팅 팀에 합류하였고 곧바로 이탈리아로 여행을 갔다. 그곳에서 그는 밀라노의 커피 문화 특히, 이탈리아의 일상적인 사회활동 공간으로 사용되고 있는 즐비해있는 에스프레소 바들에 매료되었다. 이에 영감을 받은 Schultz는 돌아오자마자 시애틀 시내에 구석에 에스프레소 바를 만들기로 결심을 한다. Schultz가 설명한 바에 의하면, 그 바는 그의 장기적인 비전에 대한 본보기가 되었던 것이다.
그 장기적인 비전이란 미국의 “제 삼의 장소”가 될 커피하우스 체인을 만들어 내는 것이었다. 그 당시 대부분 미국인들에게 있어서는 오로지 집과 회사라는 두 장소 밖에 없었다. 그러나 나는 사람들에게는 휴식을 취할 수도 있고 다른 사람들과 어울리거나 혼자 있을 수 있는 무언가 다른 장소가 필요하다고 생각했다. 나는 집과 회사와는 구별되는 서로 다른 사람들에게 서로 다른 의미를 줄 수 있는 공간을 상상했었다.
몇 년 후, Schultz는 스타벅스 창시자가 스타벅스를 그에게 팔기로 결정함으로써 기회를 얻게 되었다. Schultz는 회사를 인수 받자 마자 새로운 점포들을 열었다. 그 점포에서는 통원두와 최고급 커피를 컵에 담아 팔았으며 22세에서 44사이의 부유하고 교육을 잘 받은, 화이트 칼라 단골손님(skewed female)에게 커피를 공급하였다. 1992년까지 해서 회사는 Northwest와 Chicago에 140개의 점포를 열었고 Gloria Jean’s Coffee나 Bernie’s Coffee&Tea 같은 소규모 업체들과의 성공적으로 경쟁하게 되었다.
같은 해 Schultz는 그 회사를 대중화시키기로 결심했다. 그가 회상하기를, 많은 Wall street 타입의 커피숍들은 이 생각을 의심스럽게 여겼다. “그들은 ‘당신은 미국인이 아무도 말하지 않는 이탈리안 이름으로 종이컵 커피 한잔을 1달러에 팔 생각이오? 난 도넛가게나 다른 커피숍에서 50센트에 마실 수 있는데 말이오. 날 지금 놀리는게오?라고 말했다.”
Schultz는 이런 회의론자들을 무시하고 커피를 대중화하기 시작했고 2500만 불을 투자했다. 이 과정에서 스타박스는 미국 내 더 많은 점포를 만들도록 했다.
2002년에, Schultz는 스타벅스를 북미에서 가장 뛰어난 커피전문점 브랜드로 만들어냈다. 회사가 대중화 됨에 따라 compound annual growth rate(CAGR은) 40%로 올라갔으며, net earning매년 매출 CAGR의 50%에 이르렀다. 지금 이 회사는 전세계 5000개 점포에서 2000만 명의 고객에게 서비스를 제공하고 있으며 하루 평균 3개 점포를 더 개장하고 있다. (see Exhibits 1-3 company financials and store growth over time)
스타벅스의 성공신화를 더 인상적이게 만들어주는 것은 바로 이 회사가 광고에 거의 돈을 쓰지 않았다는 것이다. 북미의 마케팅은 대부분 Point-of-sale materials과 local-store마케팅으로 주로 이루어져있고 기업평균보다 훨씬 적다. (대부분 패스트푸드 체인은 3%-6%에 해당하는 마케팅 예산을 가지고 있다.)
Schultz는 chairman 그리고 Chief global strategist로 남아있고 2002년 일일 사업운영을 1990년 회사에 합류한 하버드 MBA(1967)출신 CEO인 Orin Smith에게 넘겼다.
스타벅스의가치제안 (The Starbucks Value Proposition)
스타벅스 브랜드 전략은 전국적인 커피 문화를 살아있게 하고자 하는 회사의 중요성을 나타내주는 “live coffee”슬로건에 잘 나타나있다. 소매점의 관점에서, 이것은 커피소비에 있어서“경험”을 창조해내는 것을 의미했으며 이 경험을 사람들이 자신의 삶의 일부분으로

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