[전략적 제휴] 전략적 제휴의 동기와 유형(분류), 전략적 제휴의 파트너 선정요건

소개글

[전략적 제휴] 전략적 제휴의 동기와 유형(분류), 전략적 제휴의 파트너 선정요건에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 전략적 제휴의 동기

Ⅱ. 전략적 제휴의 유형

Ⅲ. 전략적 제휴의 제휴선(Partner) 선정 요건

본문내용

이것을 전략적 제휴의 3C 요소라 한다.
전략적 제휴에 있어 가장 중요한 요건은 첫째 제휴선끼리 상호보완성(compatibility)을 갖고 있어야 한다는 것이다. 제휴에 참가하는 기업들의 능력이 제 각각 아무리 뛰어나다고 할지라도 제휴선끼리 상호 보완적으로 협력하여 일을 할 수 없다면 전략적 제휴는 불가능하다.
제휴선끼리 상호보완성을 유지하려면 첫째 제휴하는 두 기업의 전략이
서로 모순되거나 이해관계가 상반되지 않아야 한다. 둘째 제휴하는 두 기업
이 기업문화의 측면에서 충돌하지 않고 양립할 수 있어야 한다. 셋째, 경영
관리 체제에 있어서 서로 조화가 가능한지의 여부를 검토하여야 한다. 따라
서 제휴선 상대방의 조직 구조, 의사결정 방식, 집권화와 분권화의 정도, 생
산 마케팅 재무관리 등의 기능별 경영관리상 차이를 면밀히 분석할 필요
가 없다.
전략적 제휴가 성공하기 위한 두 번째 요건은 제휴선의 제반능력
(capability)이다. 특히 제휴선의 경영자원과 핵심역량이 무엇인지 정확하게
파악할 필요가 있다. 만일 제휴선의 핵심역량이 우리 기업이 가지고 있는 핵
심역량과 비슷하다면 그러한 전략적 제휴는 무의미하다. GM과 Toyota의
전략적 제휴에 있어서 GM은 Toyota의 핵심역량인 경영관리기법을 배우려
하였고 Toyota는 GM의 핵심역량인 노동자와 부품공급자들을 다루는 법을
배우려 하였다. 이렇게 두 제휴선의 핵심역량이 상호보완적일 때 전략적 제
휴는 성공할 가능성이 크다.
전략적 제휴를 성공시키기 위한 ICL사의 실천지침 12개조
1. 전략적 제휴는 개인적 임무임을 명심할 것. 파트너 관계를 원만하게 운영하는 것은 '사람' 이다.
2. 전략적 제휴는 경영자의 시간을 축낸다는 사실을 각오할 것. 시간을 쪼갤 여유가 없으면 처음부터 제휴를 하지 말 것.
3. 상호존경과 상호신뢰의 마음을 잊지 말 것. 절충할 상대가 믿을 수 없는 사람이라면 전략적 제휴를 하지 않는 편이 좋다.
4. 쌍방이 전략적 제휴로 인해 무언가 얻는 것이 없으면 안 된다(최종적으로는 금전임). 어디까지나 호혜가 중요하다. 그렇다면 자사쪽에서도 무언가를 희생하지 않으면 안 된다. 이 점을 처음부터 인식할 것.
5. 반드시 법률적으로 하자가 없도록 계약을 및을 것. 까다로운 문제, 이론이 없는 문제라도 그 해결을 후일로 미루지 말 것. 그리고 일단 체결한 계약은 맺어둘 것. 계약에 의존하는 것은 관계에 틈이 생겼을 때이다.
6. 전략적 제휴 기간 동안에 주위의 사정과 시장에 변화가 일어난다는 것을 인식할 것. 상대측의 문제를 이해하고 유연하게 대처하지 않으면 안 된다.
7. 자사(自社)측이나 상대측이 전략적 제휴 핀계와 그 시간적 경과로부터 서로 이익을 기대할 수 있도록 할 것. 한 쪽이 만족하고 다른 쪽이 불만인 관계는 파국의 패턴이다.
8. 모든 레벨의 상대방 관계자들을 사회적으로 알도록 노력할 것. 친구가 되면 서로 싸우고 헤어지는 일이 적다.
9. 쌍방의 문화가 지리적으로나 사내적으로나 다르다는 것을 인식할 것. 자기회사측과 똑같은 행동이나 반응을 상대측에 기대하여서는 안 된다. 만일 심상치 않은 반응이 일어나면, 그 진정한 이유를 알아낼 것.
10. 상대측의 이익과 자주성을 존중할 것.
11. 자기 눈에는 전술적으로 보이는 단순한 결정도 반드시 회사의 승인을 받을 것. 어쩌면 하찮아 보이는 전술적 행동이 전략 전체의 성패를 좌우하는 열쇠를 쥔 중요한 일이 될는지도 모른 다. 그 파트너와의 관계에 대하여 회사의 승인을 받고 일한다면, 보다 적극적인 권한을 가지고 일을 추진할 수 있을 것이다.
12. 성과에 대해서는 푸 회사가 함께 축하할 것. 그것은 두 회사의 공통된 기쁨이고, 또한 쌍방의 노력으로 얻어진 것이기 때문이다.
학습능력이 뛰어난 기업일수록 전략적 제휴에서 성공할 가능성이 높다.
전략적 제휴의 핵심은 서로가 서로의 약점을 보완하고 자신의 장점을 더욱
강화하기 위해 계속적으로 학습(learning)하는 데 있기 때문이다. 학습효과
를 극대화하기 위해서는 최고위층의 경영관리자뿐 아니라 중간관리층, 하부
기술자에 이르기까지 활발한 정보교환과 원활한 협조 체제를 구축하고 관리
능력을 개발해야 한다. 위의 표는 일본의 후지쯔(Fujitsu)회사와 전략적
제휴를 맺고 있는 영국의 ICL( International Computer Limited)사의 전략
적 제휴를 성공시키기 위한 실천지침 12개조이다.
전략적 제휴 성공의 세 번째 요건은 제휴선의 성실성(commitment) 여
부이다. 이는 제휴선들이 얼마나 적극적이고 성실하게 제휴사업에 임하느냐
에 따라 제휴사업의 성공여부가 결정되기 때문이다. 제휴선들이 서로 제휴
사업을 중요하게 생각하고 시간과 에너지 및 경영자원을 집중투입하지 않는
다면 그 제휴사업은 성공하기 어렵다. 따라서 제휴선들은 사전에 그 제휴사
업이 상대방 제휴선에게 있어서 어느 정도의 중요성을 갖는 사업인지, 그 사
업의 성공을 위해 상대방 제휴선이 열과 성을 다해 제휴사업을 성실하게 수
행할 의지가 과연 있는지의 여부를 현실적으로 조사, 확인하여야 한다. 일반
적으로 상대방 제휴선의 핵심사업 분야에서 전략적 제휴를 해야 상대방 제
휴선의 적극적인 성실성을 기대할 수 있다. 만일 비주력 주변사업 분야에서
제휴가 이루어린다면 서로의 또는 일방의 무관심으로 제휴사업이 흐지부지
되고 말 소지가 있다. 특히 비주력사업에서 제휴가 이루어질 경우 조금만 잘
등이 생겨도 쉽게 제휴를 포기할 가능성이 있다.
실제로 전략적 제휴가 성공하려면 제휴기업 간 지역적 기술적 제품별
중복이 없을수록 성공 가능성이 높다. 또한 강한 기업과 약한 기업 사이의
제휴보다는 강한 기업끼리의 전략적 제휴가 성공할 가능성이 높다. 즉 전략
적 제휴에 임하는 기업들의 규모와 핵심역량이 상호보완적이면서도 그 수준
은 비슷해야 성공가능성이 높다고 할 수 있다. 강한 기업들끼리 서로 약점을
보완해 줄 수 있을 때 성공가능성은 극대화된다. 마지막으로 전략적 제휴의
지분율도 비슷한 수준을 유지해야 성공가능성이 높다. 지분율이 너무 차이
가 나서 한쪽이 독주하게 피면 전략적 제휴의 성공가능성은 낮아진다.

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