급변하는 시장에서의 기업경쟁력의 필요성과 기업 경쟁력 재고 방안 (세계가 불황으로 인해 침체된 상황에서 변화하는 시장에서 기업이 살아남기 위해 갖춰야할 경쟁력)

소개글

급변하는 시장에서의 기업경쟁력의 필요성과 기업 경쟁력 재고 방안 (세계가 불황으로 인해 침체된 상황에서 변화하는 시장에서 기업이 살아남기 위해 갖춰야할 경쟁력)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서 론 - 전 세계가 불황으로 인해 침체된 상황에서 변화하는 시장에서 기업이 살아남기 위해 갖춰야할 경쟁력

본 론
　1) 리더와 구성원의 역할
　　• 엘리트의 책임감, 리더의 강한 리더십
　　　→ 존슨&존스의 타이레놀사건
　　• working position(일을 통한 육성)으로 성과창출
　　• 단기효율과 장기적 육성(인재육성)의 균형
　　 → 정유회사 ‘슐룸버그’
　2) 강한 도전정신
　　• 다변화적 사고방식 필요
　　　→ TOYOTA의 위기극복
　　• 적절한 자극
　　　* 자동차 시장의 변화 패러다임
　3) 과거관리와 균형성
　　• 과거의 실패로부터 두려움이 없어야함
　　　→ 3M의 성공사례
　4) Remind Competition
　　• 경험으로부터의 정체성확립(차별화)
　　　→ 닌텐도
　　• 과거의 재해석
　　　→ 할리데이비슨

결 론 - 기업이 성공적으로 급변하는 시장에 적응하기 위해서는 리더의 역할과 함께 구성원(엘리트)의 책임, 도전정신과 과거와 현재와의 대화가 필요.

본문내용

사람들이라는 광고 캠페인을 대대적으로 벌였으며, 광고에서는 노인, 의사, 성직자, 운동선수, 엄마와 딸 등 혼다를 타는 사람은 할리데이비슨의 이용자와는 전혀 다른 사람들이라는 생각을 각인시켰다. 미국에서 혼다의 시장점유율은 올라갔고, 연이어 야마하, 스즈키, 가와사키 등 다른 일본업체들도 미국에 성공적으로 입성했다. 이들의 제품은 모두 작고, 조용하고, 연료가 적게 드는 경량 오토바이였다. 이들의 판매로 인해 할리데이비슨은 졸지에 틈새 시장에서 팔리는 오토바이가 되었다. 결국 할리데이비슨은 1969년 경영 악화로 인해 레저용 제품에 진출하려고 하던 AMF에 인수되고 만다. 이 회사는 할리데이비슨을 모터사이클 회사로 보지 않고 소비재와 레저용품을 만드는 회사로 보았다. 그래서 급기야 스키장에서 타는 모터 눈썰매, 골프카트 등을 만들기도 했다.이를 보다 못한 할리데이비슨의 13명 경영진은 1981년 자신의 돈을 투자하고 모자란 돈은 빌려서 회사를 독립시켰다. 이때 ‘독수리는 홀로 난다(The eagle soars alone)’는 캐치 프레이즈를 내걸고 회생작업에 돌입한다. 그리고 최고의 모터사이클을 만들자는 창업 시대의 철학으로 돌아가 V-트윈 엔진을 개량한 ‘이볼루션’이라는 새로운 엔진을 개발하고 품질력을 높이기 위해 생산성 혁신에 나선다. 동시에 사람들에게 편리함과 즐거움을 주고자 하는 창업자들의 생각을 본받아, 할리데이비슨은 깡패나 히피가 타는 오토바이가 아니라 모터사이클링이라는 특별한 경험을 통해서 고객들의 꿈을 실현시켜주는 회사라는 가치를 만들어낸다. 그리고 이러한 방향 하에서 제품개발과 마케팅 활동을 해 나간다. 할리오너스그룹(Harley Owners Group)을 만들어 고객들이 투어와 모터사이클링을 하는 데 회사에서 지원했다. 할리오너스그룹은 2005년 현재 세계적으로 100만 명을 넘어섰으며, 각국에서 정기적으로 모터사이클링 행사를 개최하고 있다. 즉 고객에게 단순히 제품을 파는 것이 아니라 고객의 자존심을 세워주고 고객에게 특별한 경험을 선물하고자 노력한 것이다.
◈할리데이비슨의 위기 극복책
<첫째도 둘째도 셋째도 품질>
그러나 1981년, 13명의 임원이 회사를 다시 매입하면서 위기 극복의 기반을 마련했다. 그 첫 번째 위기 극복책은 품질 경영이었다. ‘할리데이비슨은 품질 관리에 목숨을 건다'는 말까지 나올 만큼 첫째도 둘째도, 셋째도 품질을 강조한다.
최고 경영자(CEO)였던 리처드 티어링크는 ‘기본에 충실하자'에서 한발 더 나아가 ‘품질 중심'으로 회사를 바꿨다. ‘자유'의 상징인 할리데이비슨이지만 미주리 캔자스시티 공장 분위기는 엄격한 규정이 적용된다고 한다. 페인트칠 하나에도 소홀하지 않음은 물론 로봇 공정을 거친 뒤에도 전문 엔지니어가 일일이 품질을 확인한다. 조립이 끝난 오토바이는 100대당 1대꼴로 전문 엔지니어가 40km를 타거나 분해해 이상 유무를 점검한다.
<고객을 ‘할리 마니아'로 만들자>
두 번째 비결은 고객을 할리데이비슨 마니아(Mania)로 만들어 버렸다는 점이다. 한국에서도 가끔 볼 수 있지만 미국에서는 수십 명이 할리데이비슨을 타고 열을 지어 점잖게 오토바이를 즐기는 모습을 자주 목격할 수 있다.
할리데이비슨을 설명할 때면 ‘호그(H.O.G. : Harley Owners Group)'라는 단어가 빠지지 않고 함께 언급되곤 한다. ‘할리 소유자들의 모임'으로 번역하는 데, 1983년부터 형성된 순수 동호회다. 이들은 할리데이비슨의 철학과 열정을 공유하면서 브랜드 강화에 결정적인 역할을 했다.
호그들은 자신들이 아끼는 할리데이비슨이 재정적으로 어려움을 겪을 때 모터사이클 투어링 행사인 ‘호그(H.O.G) 랠리'를 개최하는 등 열정적인 활동으로 회사를 살렸다. 남부 캘리포니아에서 뉴욕, 새크라멘토, 밴쿠버까지 랠리를 진행했고 이후 인기가 높아졌다. 전 세계에 호그 회원은 무려 130만 명에 달한다.
회사는 이들 고객들의 자발적인 동호회 활동을 적극 지원하면서 마케팅으로 활용했다. 할리데이비슨 경영진도 고객과의 문화 코드를 공유하기 위해 모터사이클을 즐긴다. 또 몸에 문신을 새기는 등 도전적이고 모험을 즐기는 ‘할리데이비슨스러움'의 문화를 향유한다.
경영진은 할리데이비슨 모터사이클 랠리에도 함께 참여한다. 상당수의 직원들이 ‘호그' 멤버인 것은 말할 필요가 없을 듯 싶다. 경영진은 호그 멤버들의 의견을 반영해 제품 개발에 나서고, 신제품을 출시하기 전에 호그 멤버를 초대해 시승 행사를 갖는다.
‘호그'라는 충성 고객을 확보하면서 할리데이비슨의 수익은 꾸준히 늘어났다. 고객 유지율이 5%로 높아지면 수익률이 최소 90%까지 올라간다는 게 학계의 정설이다. 할리데이비슨은 ‘호그'를 중심으로 고객유지율을 높여 가면서 매출과 이익을 함께 끌어올렸다.
1981년 13명의 임원이 회사를 인수한 뒤 할리데이비슨은 연 매출 60억 달러(6조 원)에 달하는 기업으로 성장을 거듭했다. 2005년에는 세계 최대 자동차업체인 제너럴 모터스(GM)의 시가총액을 앞질러 버렸다.
<맞춤형 상품으로 개성 살려>
할리데이비슨 소유자들은 개성이 뚜렷한 특징을 보인다. 때문에 공장에서 생산한 똑같은 모델을 타는 것에 만족하지 않는다. 이들은 자신만의 개성을 표출하기 위해 스스로 부품을 바꾸고 디자인을 교체하는 ‘튜닝'을 단행한다.
할리데이비슨은 그 욕구를 바로 간파했다. 고객 욕구에 부응하기 위해 기본 모델에 이들이 선호하는 액세서리를 호환하도록 설계했고, 이러한 액세서리를 마니아를 위해 따로 생산하여 싸고 쉽게 구할 수 있도록 했다.
또 자신만의 오토바이를 원하는 고객들을 위해서는 최고로 숙련된 직원 한 사람이 오토바이의 모든 조립 과정을 책임지는 오토바이를 별도로 제작한다.
결국 고객들이 회사를 다시 살렸고, 회사는 다시 고객 한 사람 한 사람을 중시하는 기업 문화를 가꿔 서로 윈윈(win-win)하고 있는 것이다.
우리는 네 가지 기업들이 가지고 있는 방법들에 대하여 조사해 보았다. 결론적으로, 기업이 급변하는 시장에서 자리 잡기 위해서는 리더와 구성원의 상호작용, 도전정신, 과거관리, Remind를 총체적으로 관리하여야 한다.

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