[서비스생산시스템]서비스 생산 시스템의 구조와 관리

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목차

서비스생산시스템

Ⅰ. 서비스 생산 시스템의 구조

1. 서비스능력
2. 서비스설비
1) 서비스설비의 입지
2) 서비스설비의 배치
3. 서비스 생산공정기술
4. 수직적 결합

Ⅱ. 서비스 생산 시스템의 관리

Ⅲ. 서비스품질

Ⅳ. 서비스조직

Ⅴ. 서비스인력

Ⅵ. 서비스 인카운터

본문내용

이경환,
1994). 따라서 종업원의 잠재적 능력개발은 서비스 생산 시스템의 성과 제고에 중
심적인 역할을 할 뿐만 아니라 서비스기업으로 하여금 차별화를 가능케 하며, 다
론 경쟁사에서 쉽게 모방당하지 않는다.
종업원의 노동력은 서비스기업의 원가 품질 의존성 서비스 등의 차원에서
경쟁우위에 중요한 영향을 미친다. 이것은 선진기술에 의해서 서비스 생산 활동에
직접적인 노동력이 감소한 경우에도 동일하므로 임금 작업규칙 직무의 설계는
시스템의 위치 공정기술 및 전략요소와 통합되어야 한다. 산업 기술 환경 등
의 차이에 따라 기능 및 동기부여의 요인에는 많은 차이가 있을 수 있다.
그러나 이러한 차이에도 불구하고 조직의 인력을 관리하는 일반적인 원칙은 직
무구조, 기술능력, 문제해결 능력, 조직의 불평등 제거, 계속적인 업무규칙 등에 관
련된다. 서비스산업에서의 인력관리에 관해 Chase(1978)는 종업원의 기능 및 임금
지급형태가 서비스 생산 시스템 유형별로 차이가 있어야 한다는 주장을 제기한 바
있다.
Schmenner(1995)도 Chase와 유사한 제안을 하고 있다. Schmenner의 주장을 요
약해 보면 다음과 같다.
1/ 급여방식: 서비스공장에서는 전형적인 시간제 급여이다. 서비스 습과 대중 서
비스 급여방식이 다양하여 능력급 또는 수수료제도 등을 포함한다. 전문 서
비스에서는 급여 및 보너스 제도를 활용한다.
2/ 기능수준: 서비스공장의 기능수준은 전형적으로 낮다. 전문 서비스로 갈수록
기능수준이 높아진다.
3/ 직무내용: 전문 서비스조직으로 갈수록 많이 다양해진다.
4/ 승진: 서비스조직에서는 다양한 기능보유자 또는 숙련자가 필요하다. 또한 책
임이양이 크며, 숙련자는 부서에 변화를 초래할 수 있는 사람이다. 전문 서
비스조직에서는 흔히 피라미드구조를 따라 승진이 이루어진다. 따라서 피라
미드 상부에서는 하부에 많은 영향력을 행사하게 된다.
Fitzsimmons와 Fitzsimmons는 인력관리에서 서비스기업이 추구하는 경쟁전략에
적합하게 효율성과 자율성을 구사하도록 조언한다. 예를 들어 비용우위전략을 추
구하는 조직이나 비영리조직은 종업원들에게 많은 규정 및 절차를 부여함으로써
비효율적인 조직으로 유도하고, 고객접촉이 많은 서비스조직에서 종업원의 유연
성, 모호한 상황에서의 임기응변능력, 고객과의 감정이입 등을 강화하도록 주장하
고 있다.
또한 생산 라인형 접근법을 취하는 조직에서는 전체업무를 소규모의 과업집단
으로 분할하여 전문화의 이점을 구가할 것을 주장한다. 한편 서비스인력의 확보가
어려워지면서 서비스기업은 고객과 직접 접촉하는 최일선의 종업원을 충분한 교
육훈련 없이 채용하는 것은 서비스 패러독스(service paradox: 고객이 풍요롭고 경제적이며 많은 자유 시간을 갖는 데 비해, 아이러니하게도 서비스가 악화되는 현상)를 야기 시킨다.
따라서 품질 및 고객밀착을 통해 경쟁우위를 확보하려는 기업에서의 이 같은 교
육훈련 미흡은 조직의 성과를 저하시킬 것이다. 이렇듯 서비스기업의 인력관리는
서비스 생산 시스템별로 필요로 하는 기능과 직무내용 급여 승진형태 종업원교
육 등에 상이한 양상을 보이고 있다.
VI. 서비스 인카운터
서비스 인카운터는 서비스과업과 서비스 생산 시스템 및 표준화수준 등의 서비
스 생산구조를 통해 최종적으로 고객을 인식하는 형태가 있으며, 각 경우에 취하
는 과업 및 표준화의 방향이 차이가 있다. 일반적으로 제조중심적 사고에서 도출
되는 것이 물적 기술적 접근방식이며, 종업원과 소비자의 상호작용을 증시하는
것이 인간적 접근법이라고 할 수 있다. 이와 관련하여 Eiglier와 Lngeard는 서비스
제공자와 고객의 상호작용을 1/ 고객 대 물리적 기술적 자원, 2/ 고객 대 현장종
업원, 고객 대 고객 등 세 가지 상황으로 분류하고 있다. 서비스 인카운터의 접
근법은 크게 두 가지 형태로 대별된다. 하나는 서비스기업이 추구하는 과정법이
비용우위지향적인 경우 마치 제조기업의 생산 라인형 공장처럼 대량생산의 이점
을 누리는 방법으로서 서비스인력을 설비 및 장비로 대체하는 방식을 통해 비용을
통제하는 접근법을 취하게 된다(Levitt, 1972). 또 다른 형태는 독특성 및 차별화를
지향하는 조직으로서 이 경우는 종업원의 대 고객업무에 중점된다.
Kelly(1989)는 서비스 생산과정의 효율성을 제고하기 위해서는 상황적응적 접근
법을 취해야 함을 주장하고 있다. Kelly는 두 가지의 분류기준을 제시하고 있는데,
하나는 서비스대상(사람 사물)과 서비스속성(유형 서비스 무형 서비스)을 기준
으로, 그리고 다른 하나는 서비스의 애인화 수준(낮음 높음)과 종업원 재량권 정
도(낮음 높음)에 따라 구분한 바 있다.
그 결과 Kelly는 비용우위를 추구하는 \'서비스공장\'에서는 기술적 요인을 지향
하는 서비스 인71써가 적합하며, 차별화를 지향하는 \'전문 서비스\'에서는 인적
요인에 중점을 둔 인카운터가 주효함을 지적하고 있다. 서비스 인카운터에서는 서
비스제공자를 고객이 어떻게 인식하는 가는 서비스 질의 인식과 밀접한 관계를 갖
고 있다. 고객은 서비스제공자가 고객의 개인적인 독특한 욕구를 파악하는 데 최
선의 노력을 기울이고 있는가(고객욕구 파악력), 친절하며 예의 있게 고객을 대우
하는가(친절성), 또 고객의 욕구에 얼마나 신속하게 반응하는가, 고객의 욕구에 기
꺼이 협조하려는 자세를 갖고 있는가에 의해서 서비스기업의 고객지향성을 판단
할 수 있는 것이다. 이상의 서비스 인카운터에 대한 연구를 토대로 할 때 아래의 그림과 같은 접근법이 가능하다.
아래의 표에서 보듯 서비스 인카운터는 서비스과업, 서비스 생산 시스템의 유형,
표준화와 긴밀한 일관성이 요구된다. 각 서비스기업에 적합한 서비스 인카운터를
창출하기 위해서는 서비스 생산구조(서비스과업, 서비스 생산 시스템의 유형, 표
준화)가 어떤 전략적 관점에서 관리되어야 하는가가 매우 중요한 문제로 대두된
다. 전략적 구조라 함은 기업의 경쟁전략에 결정적으로 기여할 수 있는 기업의 자
원 또는 능력의 집합체로 정의한다.
서비스 인카운터와 서비스 생산구조의 특성

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