[인사조직관리_인적자원관리(HRM)]인적자원계획, 직원(종업원) 모집과 선발, 직원과 경영자의 능력개발

소개글

[인사조직관리_인적자원관리(HRM)]인적자원계획, 직원(종업원) 모집과 선발, 직원과 경영자의 능력개발에 대한 보고서 자료입니다.

목차

인사조직관리

Ⅰ. 인적자원계획

1. 직무분석
2. 인적자원게획의 수립

Ⅱ. 모집과 선발

1. 모집
1) 사내모집방법
2) 사회모집방법
3) 현실적 직무소개
2. 선발
1) 면접
2) 시험

Ⅲ. 능력개발

1. 종업원 개발
2. 경영자 개발

Ⅳ. 교체

본문내용

기관에서 개최하는 교육훈련프로그램이나 세미나 등에 참가시키기도 한다.
경영자 개발에는 직무중심훈련, 직무순환, 장독코칭, 훈련회의, 사외활동 등이 있다.
직무중심훈련(job-centered training)은 경영자 개발을 위한 가장 기
본적인 접근법으로 "경영자는 직접적인 경영활동을 통해서 경영하는 법
을 가장 효과적으로 배울 수가 있다."는 전제 하에, 실제 경영자로서의
경험을 랄게 하는 것이다. 그러한 경험의 참된 가치는 상위 경영자가
내리는 지시나 지침의 질에 따라 결정된다. 따라서 능력개발이 효과적
이기 위해서는 상위 경영자가 권한을 포괄적으로 위양해 줌으로써 피훈
련자로 하여금 스스로 의사결정의 기회를 갖도록 하는 것이 중요하다.
직접적인 직무경험을 증대시키기 위한 또 한 가지 방법은 직무순환
(job rotation)제도로, 이는 경영자들에게 주기적으로 각기 다른 진무를
맡김으로써 경험을 극대화시키는 방법이다. 직무순환은 계획적인 개발
프로그램을 통해서도 이루어 질 수 있지만 승진이 나 이동을 통해서 개 발이 이루어지도록 할 수도 있다.
감독코칭 (supervisory coaching)은 감독경영 자((supervisory manag-
er)를 지명하여 경험이 많지 않은 경영자가 자신의 능력을 최대로 발휘
할 수 있도록 고참 경영자가 관리기술을 가르치고 필요한 지침을 마련
해 주는 외에 그의 역할모델이 되도록 하는 방법이다. 만약 올바른 여
건만 마련되어 있다면 이는 경영자 개발을 위한 훌륭한 방법임에 틀럼
이 없으나 전적으로 담당코치의 재량에 좌우되게 된다는 한계가 있다.
훈련회의(training conference)는 개 발대 상이 되는 경영자들을 한 장
소에 모아놓고 강의 사례연구 역할연기 모의실험과 같은 프로그램을
통해 자신의 행동을 직접 보고 비평하도록 함으로써 필요한 지식을 승
득시키고 기능을 개선해 가도록 하는 개발방법이다. 이와 같은 방식은
한 번에 많은 경영자들에게 유사한 내용을 훈련시킬 때 효과적이다.
마지막으로 사외 활동(outside development activities)이란 사내개발교
육을 보완하거나 사내에서는 불가능한 것을 외부의 정규교육기관이나
사외활동을 통해 교육하는 방법이다. 특히 많이 이용되고 있는 것이 각
대학의 경영대학원에서 실시되고 있는 경영자 개발 프로그램이다. 그
외에 사설기관이 주관하고 있는 각종의 교육프로그램도 있다.
IV. 교체
교체란 할당된 직무로부터 개인을 제거시키는 활동으로, 상황에 따
론 비용과 효익을 감안하여 결정하여야 한다. 하나의 직위를 재충원하
기 위해 전체 선발과정을 변경하여야 하는 경우도 있기 때문이다. 그러
나 교체는 인적자원계획을 검토하고 직무분석, 직무기술서, 직무명세서
를 새롭게 하며, 과업을 수행할 좋은 사람들을 선택하는 기회를 제공하
므로 경영자는 언제 교체활동이 이루어져야 할 것인가를 파악하기 위하
여 직무를 검토하여야 한다. 이 경우 경영자들은 직무단위에서 교체가
능성을 검토하는 데 교체차트를 이용할 수 있다.
교체는 승진, 전직, 이직 등과 관련되어 있다. 승진(Promotion)은 높
은 수준의 직위로 이동하는 것으로 성과를 기준으로 이루어져야 한다.
즉 새로운 직무에 대한 능력을 가지고 있는 사람을 승진시켜야 한다.
어떤 조직은 근무년수, 특정개인에 대한 선호, 그리고 노동조합과의 계
약에 의해서 승진시킨다. 근속년수에 따라 승진시키면 직무에 계속 남
아있도록 유도하고 이직율이 감소될 수 있다. 그러나 근속년수에 의한
승진으로 인하여 그 직무에 가장 적합한 사람을 승진시킬 수 없는 경우
도 생긴다.
- 교체가 필요한 경우
선발과오로 직무요구와 개인의 능력이 적합하게 결합되지 않은 경우
종업원이 직무수행에서 뛰어난 능력을 발휘하는 경우
다른 직무로 배치되는 경우
정책과 규칙 및 절차를 어기는 경우
충분한 작업이 없을 경우
직장을 그만두려고 할 경우
병 또는 사망으로 인해 근무할 수 없는 경우
퇴직 하는 경우
전직(transfer)은 유사한 직무수준의 다른 직무로 이동하는 것인데,
가장 자주 일어날 수 있는 교체요인이다. 전직은 근무경험을 넓히고 새
로운 기술을 습득하며, 조직의 다른 부서와 더욱 친밀해질 수 있는 기
회가 된다. 따라서 전직은 개인적 개발의 기회이며 직무를 잘 수행한
데 대한 보상적인 성격을 갖기도 한다. 물론 직무수행이 부실한 종업원
을 제거하기 위하여 전직을 시킬 수도 있다.
이직(termination)은 고용관계의 일시적 또는 영구적인 단절을 의미
하는데 이직에는 은퇴, 사직과 휴직, 해고 등이 포함된다. 은퇴(retire-
ment)란 나이가 들어 직무와 직장을 완전히 떠나는 것을 말한다. 대부
분의 사람들은 정년이 되어 퇴직하지만 또한 정년 이전에 명예퇴직하는
사람도 있다. 경영자는 종업원이 은퇴에 대비하여 자신의 인생설계를
할 수 있도록 상담제도나 복리후생제도를 마련하는 것이 좋다.
사직(quit)은 종업원이 자발적 의사에 의하여 고용관계를 단절하는
것으로 조직의 인사관리에 중요한 의미를 갖는다. 즉 사직하는 종업원
의 연령층, 그들의 능력과 성과수준, 직무와 근무부서, 그리고 새로 취
직한 조직체 등은 인사관리에 대한 문제점을 노출시켜 준다. 한편 휴직
은 일시적 또는 무기한으로 고용이 단절됨을 의미한다. 그러나 조직체
의 상황에 따라 재고용을 전제로 하고 있다는 점에서 해고와는 다르다.
해고(firing)는 조직과의 비자발적인 영원한 단절을 의미하므로 조직
과 종업원 모두에게 고통스러운 것이다. 그러나 종업원이 불가피하게
해고되어야 할 경우도 있다. 예를 들어 직무가 요구하는 바와 개인이
원하는 바가 상충되는 경우 해고를 통해서 잘못을 해결할 수도 있다.
그러나 해고의 결정과정과 그 사후처리에 있어서 해고를 당하는 사람과
해고를 행하는 사람 모두에게 여러 가지 문제를 야기할 수 있다. 우선
자신이 해고되었다는 것은 무방비상태의 개인적 재정적 충격을 가져다
준다. 물론 위로나 퇴직수당이 지불되기는 하지만 해고의 영향은 매우
크다. 조직의 입장에서 보면 해고는 종업원에게 심리적으로 좋지 않은
피해의식을 느끼게 한다.

키워드

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