구조조정 (두산 & GE)

소개글

구조조정 (두산 & GE)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

없음.

본문내용

국내기업에 주는 시사점
먼저 인재의 중요성과 역할을 재인식시켜 주었다. 디지털 시대로 패러다임이 바뀌면서 인재가 기업의 성장과 경쟁력을 결정하는 핵심요소로 부각되고 있다. 과거 산업화 시대에는 짜여진 틀 내에서 관리를 잘 하면 높은 성과를 낼 수 있었고 외형을 키우고 표준화된 관리방식을 정착시키면 일정 수준의 이익이 발생했으나 지금은 그렇지 않다. 디지털 시대에는 창의적 인재가 새로운 비즈니스 모델을 만들어 내고 전례가 없는 문제에 해답을 제시하면서 기업을 끌고 나간다. 최근 벤처기업이 부상하고 있는 것은 구성원에게 의미 있는 일을 주고
성과에 따라 파격적 보상을 하기 때문이다. 중간치의 평범한 사람들이 해오던 일을 컴퓨터와 인터넷이 처리하게 되어 질적으로 탁월한 인재만이 각광을 받게 되는 것이다. 인재를 확보양성하고 혁신에 나서도록 하는 것이 CEO 본연의 임무이다. 미국 벤처협회의 금언에 이런 말이 있다. CEO의 가장 중요한 기능은 3가지인데, 첫째는 돈을 구해 오는 것이고, 둘째는 인재를 불러모으는 것이며, 셋째는 인재들이 일할 수 있도록 만들어 주는 것이다.
국내 기업들은 인재들이 창조적 자발성을 발휘하고 마음껏 뛸 수 있도록 장을 제공하는 것이 일류기업이며 기업이 인재를 양성하지 않는 것은 일종의 죄악임을 인식해야만 한다.
훌륭한 인재를 키워내려면 인재양성 시스템을 재정비해야 한다. 경기침체 등으로 기업이 지금 당장 어렵다고 해서 우수인재 확보와 양성을 위한 투자를 감축하는 것은 향후 기업경쟁력 강화에 중대한 위기를 초래할 수 있다. 급변하는 경영환경에서 지속적인 성장을 위해서는 지식과 기술측면에서 인재들의 비교우위가 더욱 요구된다. ‘경기가 좋을 때 교육훈련 예산을 2배로 늘리고, 나쁠 때는 4배로 늘려라.’ 란 말도 그 뜻을 잘 반영하는 것이다. 이러한 핵심인력을 사내에서 양성하는 것은 선진기업들의 공통된 모습이다. 일반직과 특수직은 외부에서 스카웃 할 수 있으나 핵심인력은 사내에서 양성하는 것이 원칙이다. 핵심인력에 대해 입사 초기부터 지속적인 관리와 관찰을 수행하는 한편, 사내교육을 통해 기업이념과 가치를 공유토록 해야한다. 특히 창조적 소수를 관리할 수 있는 인사시스템을 도입하여 대체 불가능한 인력을 전략적으로 육성하고, 기존의 인사관리체계와 분리하여 이중적으로 관리하여야 하며 필요시 이들을 전담 관리할 인물의 외부영입도 고려해야 한다. 사내벤처 활성화, 연봉제 등 유연한 인사관리로 특이인재의 잔류율을 제고해야 한다.
국내기업이 선진기업의 사례를 좇아 구성원들의 교육에 많은 비중을 두고는 있지만 그 기능에선 문제가 많다. 말뿐인 연수원은 필요치 않다. 연수원을 개혁의 출발점으로 자리매김해야 한다.
국내기업은 지난 몇 년간 소홀히 해왔던 사람에 대한 투자를 다시 늘리고 사내교육 시스템을 새롭게 정비하여 핵심인력에 대한 교육투자를 확대하여 창의적이고 현실적인 교육프로그램을 개발하여 강사와 연수생이 경험을 공유할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 문제해결에 도움이 되는 프로그램을 개발함으로써 연수효과를 극대화해야 한다. 또한 자발적으로 연수에 참여하려는 분위기를 조성하는 것도 중요하다. 여기에는 CEO를 비롯한 경영진의 끊임없는 관심이 관건이 된다. 이들이 연수원을 방문하는 횟수가 늘어나는 만큼 연수생의 사기가 높아진다. 경영진이 강사 및 토론자로서 직접 교육에 참여하여 연수생과 경영진이 대면접촉을 함으로써 공동으로 문제를 인지하고 해결하며 강사와 연수생으로 선발되는 것이 선망의 대상이 되고 경력관리에도 도움이 될 때, 그 기업의 연수시스템은 성공했다고 볼 수 있다.
변화하는 환경에 발맞추어 새 시대 리더를 양성하는 데 초점을 맞춘 커리큘럼을 개발하는 것도 필요하다. 시계 톱니바퀴처럼 자신의 역할을 다하는 것으로 끝나는 것이 아니라, 프로젝트 전체를 보고 이를 다듬을 줄 아는 시야를 배양해 줘야 하며 현업에 복귀하면 성과 컨설턴트로 역할을 하도록 교육과정을 설계해야 한다.
연수원을 기업이념을 전파하고 혁신 에너지를 분출하는 원천으로 활용하여 ‘강의장’ 이 아닌『변화를 주도하는 인재양성의 장』으로 만들어야 한다. 같은 공간에서 생활하면서 기업가치를 공유하도록 한다는 점에서 연수원은 기업문화 형성의 무게 중심이라 볼 수 있다.
▣ 결 론 ▣
이상에서 두산과 GE의 구조조정에 대해서 살펴보았다.
현대사회에서 기업 간의 경쟁은 더욱 치열해지고 있으며, 이것은 앞으로도 변함이 없을 것이다. 즉 기업에 있어서 경쟁력을 키우는 것은 무엇보다 중요하며, 자사에 대한 철저한 분석으로 경쟁우위를 계속 유지하는 동시에 발전해야 하고, 경쟁력이 없는 사업부문에 있어서는 과감히 정리할 수 있는 결단력이 요구된다고 볼 수 있다.
이런 사례를 가장 잘 보여준 기업이 '두산'이라고 볼 수 있으며, 사회환경에 따라 다양한 관점에서 자사를 분석하고 평가해 구조조정을 실행함으로써 과거보다 더욱 높은 기업이미지와 경쟁력을 갖추게 되었다고 평가할 수 있다. 물론 기업구조조정은 말처럼 쉬운 것은 아니다. 뼈를 깎는 아픔을 감수해야 하고, 과감한 결단력도 요구되는 어려운 일이다. 하지만 기업이 현재에 만족하고 안일하게 대처를 한다면 그 기업은 결코 오래가지 못할 것이다.
구조조정이 나쁘다는 인식은 이제 과거의 말이 되어 버렸다. 기업측면에서는 한 단계 성장발전하는 계기가 되는 것이며, 국가차원에서는 건실한 기업의 유지 및 육성이라는 양측 모두에게 이익이 되는 일이라고 말할 수 있다.
지금도 많은 기업들이 구조조정을 실시하고 있고, 앞으로도 계속해서 시행되어질 것이다. 우리나라가 과거에 한번의 아픈 기억(IMF)을 가지고 있듯이 이런 일을 되풀이하지 않기 위해서라도 기업들은 현재에 만족하지 말고, 항상 끊임없이 발전하고 연구하는 증진의 자세를 가져야함을 명심해야 할 것이다.
그 동안 기업의 구조조정에 대해서 편파적인 생각을 가지고 있었던 것이 사실이었고, 기업환경이나 경제에 대해서도 부족한 부분이 많았지만, 이번 리포트를 통해 내가 모르는 여러 가지 사실과 잘못된 고정관념을 바로 잡는 계기가 되었다.
이런 좋은 기회를 마련해 주신 교수님께 감사를 드리며, 이번 리포트를 정리하고자 한다.

키워드

구조조정,   두산 & GE,   두산 연혁,   두산 역사,   두산 경영이념,   두산 CI,   기업 구조조정,   기업 잔존율,   기업구조조정 의의,   두산