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소개글

쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 역사, 내용, 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 정리해고, 동향, 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 영업양도, 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 기술제휴, 향후 쉐보레의 개선 방안 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 역사

Ⅲ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 내용
1. 강점
2. 약점
3. 기회
4. 위기
5. 완성차업계의 소형신차 출시

Ⅳ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 정리해고

Ⅴ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 동향

Ⅵ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 영업양도

Ⅶ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 기술제휴

Ⅷ. 향후 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 개선 방안
1. 투쟁지도부의 확고한 투쟁의지와 조합원 조직화가 구조조정 철회투쟁의 관건이다
2. 전체 노동운동진영의 단결과 투쟁을 만들어내야 한다
3. 자본의 이데올로기를 극복하고 기회주의 세력의 발호를 막아내야 한다

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

러한 고객 지향적인 마케팅 혁신은 비약적으로 시장점유율을 향상시켰으며 고객 만족도와 제품인지도를 획기적으로 신장시키는 성과를 이루어냈다. 또한 국내 최초로 24시간 정비 서비스제를 실시한 대우는 국내 최대인 890개의 정비 네트워크를 갖추고 있으며 사후 서비스에서 사전 서비스로 전환하는 서비스의 \'新고객주의\'를 실현하고 있다. 세련된 디자인과 우수한 성능, 세계인의 다양한 요구를 만족시키는 스타일의 대우차는 현재 전 세계 150개국 이상에 수출되고 있다. 그리고 대우자동차는 과감한 직영점 설립, 테스트 드라이버제, 중고차 Buy-back 제도 등 현지국가의 특성에 맞는 독창적이고 적극적인 마케팅 활동으로 브랜드 이미지를 비약적으로 신장시켜 놓았다. 특히 동구, 아프리카, 중남미 등 12개 국가에서 상반기 수입차 부문 판매 1위를 달성하는 쾌거를 이룩하였다. 이제 대우의 우수한 기술력이 응집된 신차 시리즈를 앞세워 세계 최대시장인 북미지역에서 세계 유수의 명차들과 당당히 겨룸으로써 세계 일류 자동차 회사로서의 자질과 능력을 확보해 나갈 것입니다.
프로세스의 분석은 기업의 계획부터 A/S까지 일련의 고객 활동을 대상으로 하고 있다. 모든 프로세스를 분석할 수도 있으나 기업의 프로세스 활동에 가장 영향을 미치는 것은 역시 서비스 기능일 것이다. 때문에 마무리적 기능을 하는 서비스기능을 살펴본다면 그 조직의 프로세스 완성도를 일면이나마 전체적으로 조감할 수 있을 것이다. 이런 점에서 프로세스 부분은 서비스 기능을 중심으로 분석한다. 대우의 서비스 프로세스는 고객의 다양성에 재하여 고객군을 설정하고 이를 운용하는 지침으로 삼고 다양성을 근간으로 하기 때문에 비교적 선진화된 프로세스 과정이며 고객중심운용이라고 할 수 있겠다.
대우의 서비스는 다음과 같이 이루어지고 있다.
대우자동차를 구입한 모든 고객에게 한 달이내 전화(080 - 728 - 7288)를 통해서 구입감사 인사, 차량에 관련한 문의사항 응대 및 차량관리요령 안내 / 할부안내(할부 개월 수, 월 할부금, 할부금 납입일 고지), 자동이체신청 및 고객 인적사항 수정 등 고객이 원하는 정보를 제공하는 것을 말한다. 처음에는 20명으로 시작한 인원이 벌써 60여명이라는 인원으로 확대되었다. 점차로 세련되어지는 고객의 질문에 양질의 서비스를 제공하기 위해, 해피콜 운영실 인원들은 판매부터 정비까지 년간 교육 계획에 따라서, 曰新 又曰新 있다. 향후 해피콜 운영실 인원은 다양한 서비스를 고객에게 제공하기 위해서 인원보강 및 조직 확대를 계속적으로 해 나갈 것이다.
Ⅱ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 역사
대우자동차(DWMC)는 대우그룹의 자동차계열사이다. 1972년 GM과 대우는 합작회사(GM Korea)를 설립하였으며, 1978년 대우는 GM Korea 지분의 50%를 매입하여 경영권을 장악하였다. 1983년 회사명이 대우자동차로 변경되었다. 대우자동차는 1980년대 중반까지 국내 컴팩트카 시장(당시 한국에서는 자동차가 \'사치품\'이었다)에서 1위의 자리를 지켰으며, 국내 준컴팩트카시장에서는 약간의 차이로 2위를 차지하였다. 대우는 GM의 \'세계적 자동차\' 프로젝트의 동업자로서, 미국과 국내시장을 겨냥한 폰티악 르망(1500cc 준컴팩트카) 생산라인에 4억5천만불을 투자하여 1986년 생산을 시작하였다. 미국시장으로의 수출은 1987년 4월 시작되었다. 초반에는 르망의 판매가 국내시장에서는 순조로웠으나 수출은 기대 이하의 수준에 머물렀다. 한 관계자의 말에 따르면 대우는 서서히 독자적인 움직임의 필요성을 느끼게 되었다고 한다. 대우자동차의 한 간부는 다음과 같이 말한다.
\"GM은 대우자동차를 한국시장에 자동차를 팔기 위한(연간 6만대) 현지공장정도로만 생각했으며, 미국시장을 위한 주문은 제한적으로만 주었습니다(연간 4만대). 그러나 대우자동차는 더 폭넓은 시장진출을 원했습니다. GM과 대우자동차의 관계는 틀어지기 시작했고, 대우는 1988년 스즈키와 협력하여 경차 공장을 세웠습니다. 그래서 1991년 창원공장은 스즈키 알토를 기본으로 한 티코(800cc)와 다마스를 생산하기 시작했습니다.\"
1991년 중반부터 GM과 대우의 견해차가 더욱 두드러지기 시작했고, 업계 내부자들 사이에서 이 두 회사가 갈라서게 될 것이라는 말이 나돌기 시작했다. 그러는 와중에도 국내에서의 경쟁은 점점 치열해져만 갔다. 국내시장에서 가장 큰 라이벌 회사인 현대는 지속적인 R&D 투자와 미츠비시로부터의 기술지원을 바탕으로 더욱 세련된 컴팩트카(2000cc, 소나타)와 준컴팩트카(1600cc, 엑셀) 모델들을 선보였다. 현대는 1986년에는 엑셀을, 1988년에는 소나타를 각각 미국시장에 내놓았다. 80년대 중반까지 제한적인 모델만을 출시하던 국내시장 3위 기아는 1984년 정부로부터 승용차시장에 진출해도 좋다는 허가를 받았다. 기아는 1986년에 준컴팩트카를, 1990년에는 컴팩트카를 출시하였다. 포드와 마즈다는 기아의 주식을 보유하고 있으며 기술면허 관계를 맺고 있었다. 기아의 1300cc 준컴팩트 모델(프라이드)는 미국에 포드 페스타로 수출되었다. 국내 6대 그룹인 쌍용도 1992년 RV모델을 가지고 자동차시장에 뛰어들었다. 이렇게 경쟁은 치열해지는 한편 시장성장도 둔화되기 시작했다. 수입자동차에 부과되는 관세와 소비세도 시장자유화 정책의 일환으로 점차 낮아질 것이다.
쌓여만가는 경쟁압력으로 대우는 몇 가지 문제에 봉착해 있었다. 노조의 파업은 3개월간이나 지속되었고, 이로 인해 르망 출시의 야심찬 계획이 다소 손상되기도 했다. 파업 또한 신차 출시에 영향을 끼쳐 대우의 국내시장에서의 위치에 손상을 입혔다. 창원의 경차공장에서는 파업이 없었지만, 점점 큰 차를 선호하는 국내시장의 경향으로 인해 판매가 기대에 미치지 못했다. 업계 내부자들은 이 문제는 내부요인에서 비롯되었다고 한다. 한국의 한 경영분석가는 다음과 같이 설명한다.
\"80년대 후반 대우조선 정상화가 한창 진행중일 때 대우자동차는 최고경영진의 관심을 그다지 많이 받지 못했습니다. 그래서 충분한 투자를 하지 못했습니다. 대우자동차 경영진은 국내 라이벌회사들이 기술을 개발시켜 대우를

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쉐보레,   GM대우,   대우자동차,   정리해고,   영업양도,   역사,   기술제휴,   개선 방안