마이크로소프트社에 대한 분석

소개글

마이크로소프트社에 대한 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

▷ Microsoft의 개관 및 연혁

▷ 제품소개 및 특징

▷ CEO 빌게이츠의 성장과정과 경영철학

▷ Microsoft의 비밀

▷ Marketing 전략

▷ MS사의 위기와 극복

▷ 한국속의 Microsoft

▷ Microsoft의 지역사회 지원

◈ 참고문헌 ◈

본문내용

많은 능력을 발휘하는 사람에게 돌아가는 경향이 있다고 이야기하고 있다. 만약 구성용 소위공유와 같은 문제로 개인과 그룹사이에 분쟁이 발생하면 게이츠가 최종 중재자로 나선다.
2) 우수 인력의 부정적인 측면
일하는데 있어 특별한 규칙을 원치 않거나 그러한 규칙이 필요 없는 사람을 고용할 때 생겨날 수 있는 부작용은 이런 타입의 사람들이 흔히 시행착오를 거치면서 배운다는 점이다. 우리가 느끼기로는 마이크로소프트의 개발자나 테스트 담당자들이 소프트웨어 엔지니어링 보고서를 잘 읽지 않고 있다가 뒤늦게 서야 수년 전 다른 회사에서 중요하다고 인정한 좋은 사례를 발견하고서 과정을 다시 반복한다. 빌게이츠를 포함한 고위 관리자들이 이런 우수 인력에게 무슨 일을 지시하기는 어렵다. 그들은 항상 협의하고 타협하고 스스로가 배운 것을 공유하기를 좋아하는 것은 아니다.
제 2장 : 창조적 인력과 기술관리
- 작은 규모의 복합기능 전문팀을 구성하라.-
창조적인 인력과 기술 능력을 관리하기 위해 마이크로소프트는 작은 규모의 복합기능 전문팀을 구성하라는 전략을 따르고 있다. 우리는 이 전략을 다음 네 가지 원칙으로 나누어 보고자 한다.
◇ 기능별 전문가를 두고 작은 팀에 중복 참여케 한다.
◇ 전문가 스스로가 연구 영역을 규정하고 필요한 인력을 채용하게 한다.
◇ 실습과 조언을 통해 신입사원 교육을 한다.
◇ 기술인력을 지원, 포상하기 위한 경력체계와 기능별 승진 제도를 만든다.
기능별 전문영역이나 기술인력을 위한 별도의 승진체계를 수립하는 것이 독특한 정책은 아니지만 기술이 중요한 역할을 하는 회사에는 이러한 정책이 특별히 중요하다. 마이크로소프트의 경우는 기존인력에 많은 권한을 부여해 연구영역을 스스로 규정하게 하고 새로운 인력을 채용하여 신입사원을 직접 교육하게 하는 점에서 다른 회사와 구별된다. 많은 종업원과 제품을 가지고 있는 회사치고는 회사차원의 공식적인 기본 교육이나 훈련이 거의 없는 편이다. 이것은 강점(유연성있는 연구영역과 독립심있는 조직원)이자 약점(많은 시행착오를 거치는 재창조과정의 반복)이다.
원칙1 : 기능별 전문가를 두고 작은팀에 중복참여케한다.
1) 프로그램 관리
마이크로소프트내에서 일의 성격을 가장 규정하기 힘들고 수행하기도 어려운 분야가 프로그램관리영역이다. 이 분야의 조직원들은 제품 사양에 따른 과정을 관리해야하며, 소프트웨어 개발과 마케팅사이(제품관리)에 중요한 연결고리로서의 역할도 해야한다. 브루스라이언이라는 프로그램 관리자가 작성한 회사오리엔테이션 발표문에서 그는 자신과 그의 동료를 ‘과속하고도 살아남는 공대생’이라고 묘사했다. 그는 또한 “프로그램 관리자는 리더이자 조언자이며 조정자이기는 하지만 보스는 아니다”라고 주의를 준다.
① 마이크로소프트내에서 프로그램 관리자의 기원
1980년대 중반으로 거슬러 올라간다. 그 당시에 고위 관리자는 ‘수퍼 프로그래머’로부터 제품개발통제권을 얻어내야 했다. 또한 디자인 과정을 관리하는 것과 소프트웨어를 개발하는 것은 분명히 달랐다. 1981년 애플사에서 마이크로소프트로 와서 지금은 마케팅담당 부사장인 제푸래이크는 1990년 사례연구에서 수퍼 푸로그래머들이 야기시키는 문제점을 다음과 같이 회고하고 있다. “소위이들 수퍼스타들에게서 비롯되는 문제가 많았어요. 첫째 개발량이 부족하고, 둘째 그들에게는 관심없는 분야인 프로그램의 유지나 보수를 누군가가 해야만 했는데, 이과정에서도 그들이 만든 코드를 이해하기란 힘든 일이었다. 셋째로 가끔씩 그들은 시장성이 있는 제품을 제대로 파악하지 못하고 디자인 결정에 있어서 의견대립을 시켜 ‘사공이 많으면 배가 산으로 올라간다.’식의 상황을 발생시킵니다.”
빌 게이츠는 프로그램 관리기능을 공식화하는 결정에 동의했다. 하지만 이결정은 빌 게이츠의 작업방식에 큰 변화를 가져왔다. 초기에 빌게이츠는 제품 마케팅을 감독할 뿐만 아니라 마이크로소프트가 출하한 거의 모든 제품의 코드를 다시 작성했다. 하지만 1장에서 언급한 대로 1980년대 중반에는 게이츠가 모든 분야를 관할하기란 불가능했다. 그래서 그는 마케팅 문제를 해결할 제품 관리자나 마케팅과 개발 사이에서 일할 프로그램 관리자 제도를 만드는데 동의했다. 그러나 게이츠는 프로그램 관리가 개발이나 마케팅과 지나치게 구별되는 것을 원치 않았다. 함께 하는 작은 규모의 팀에서 개발자와 나란히 일하기를 원했다. 이러한 밀접성없이 기능을 분리시키는 것은 실패를 의미한다고 게이츠는 믿고 있었다.
② 현 재
신제품의 개발 초기단계에는 프로그램 관리자가 제품 설계자들과 밀접한 관계를 유지하면서 각각의 신제품이 뚜렷한 ‘비전’을 가지도록 한다. 그들은 게이트와 같은 고위 관리자를 비롯하여 개발자와 고객지원부, 혹은 다른 정보에서 나온 자료를 종합하여 비전 설명서를 작성한다. 프로그램 관리자들은 제품의 개요에서 시작하여 제품의 다른 기능을 설명하는 제품사양서를 작성한다. 이 문서는 프로그램 관리자와 개발자가 제품 기능에 대한 아이디어의 세부 사항을 논의하고 프로토타입을 세우면서 점차 완성도를 높여간다. 각 프로그램 관리자는 일반적으로 두 기능 이상의 개발을 관할하기 때문에 두개의 팀에 동시에 속하게 된다. 프로그램 관리자들이 하는 일은 디자인이라기보다는 사양서 작성이다. 그들은 또 기능팀과 함께 일하며 프로젝트 관리를 돕는다. 오피스 제품부 부사장인 크리스피터즈는 다음과 같이 요약 설명하고 있다. “프로그램 관리자는 사양서 작성의 책임을 맡고 있죠. 아이디어 전체에 대한 책임은 없어요. 사양서를 작성한 사람이 그것을 진행한다는 것은 중요한 사실입니다.”게이츠도 실제로 최종 디자인의 통제는 개발자들이 맡고 있다는 것을 강조하여 이 의견에 동의했다.
제품사양서와 디자인 진행과정을 관리하는 것은 프로젝트 전반에 걸쳐 중요한 사항들을 감독하는 것을 의미하지만, 그들이 프로젝트 완성을 위해 의존해야 하는 다름 조직에 대해서는 어떤 공식적인 권한도 가지지 않는다. 프로그램 관리자는 개발부, 테스트부, 제품관리부, 사용자 교육부에서 나온 자료에 또다시 근거해 사전에 개발일정을 준비한다. 프로그램 관리자는 또한 공식회의와 전자우편 및 식사모임을 통해 다른조직과의 보조를

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