[공급 사슬 관리] 델 컴퓨터 (Dell Computer) (PC 산업, 델의 배경과 경영모델, 계약 생산, 5단계 생산과 6단계 생산, 밀기-끌기(push-pull), 공급체인, 공급사슬 전략, 사례연구, 베네통의 성장과정)

소개글

[공급 사슬 관리] 델 컴퓨터 (Dell Computer) (PC 산업, 델의 배경과 경영모델, 계약 생산, 5단계 생산과 6단계 생산, 밀기-끌기(push-pull), 공급체인, 공급사슬 전략, 사례연구, 베네통의 성장과정)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 델 컴퓨터
1.1. PC 산업의 역사
1.2. 델의 배경과 경영모델
1.3. 계약 생산
1.4. 5단계 생산과 6단계 생산
1.5. 5단계 생산 증가의 근본 원인

2. 밀기-끌기(push-pull)
2.1. 밀기-끌기(push-pull)식 공급체인
2.2. 공급사슬 전략에 영향을 미치는 요인
2.2.1. 리드타임
2.2.2. 생산시스템
2.2.3. 규모의 경제

3. 사례연구
3.1. 베네통의 성장과정
3.2. 베네통의 성공요인
3.3. 베네통 결론

본문내용

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Ⅰ은 컴퓨터 산업과 같이 불확실성이 높고, 생산 및 조립단계에서 규모의 경제가 중요하지 않은 제품이다. 이 구조에는 끌기 방식이 적합하고 델 컴퓨터 역시 사용했던 전략이다. Ⅲ은 수요의 불확실성이 낮고 규모의 경제가 중요한 식료품과 같은 제품이다. 이러한 제품은 수요가 안정적이어서 운송비용을 줄이는 것이 중요하고, 장기간 예측에 기초한 재고관리가 재고유지 비용을 증가시키지 않으므로 밀기 방식이 적합하다.
나머지 두 경우는 공급사슬 전략을 제시하는 것이 어렵다. Ⅳ의 경우 수요 불확실성이 낮아 밀기 중심이 적합하면서도 낮은 규모의 경제로 끌기 중심이 적합한 제품들이다. 책이나 CD 등을 예로 들 수 있는데 이 경우 밀기-끌기 전략이 적절할 수 있다. Ⅱ의 경우 규모의 경제가 중요한 역할을 하면서 수요 불확실성이 높은 제품인데 가구산업이 대표적인 예이다. 이 경우 역시 생산전략과 유통전략을 구분하여 생산에는 끌기 중심, 유통에는 밀기 중심의 전략을 사용해야 한다. 자동차 산업도 Ⅱ의 대표적인 예이다.
3. 사례연구
밀기-끌기 전략의 적절한 선택을 통해 성공을 이룬 기업의 하나로 베네통을 꼽을 수 있다. 델 컴퓨터의 경우에도 적절한 밀기-끌기 전략의 선택이 중요하다고 볼 수 있다. 베네통의 사례를 통해 델 컴퓨터의 문제를 해결하는데 도움이 될 수 있을 것이다.
3.1. 베네통의 성장과정
베네통은 혁신적인 사고를 마케팅, 생산, 물류에 접목시킴으로서 30년 만에 전 세계 5000여 개의 소매점을 가진 거대한 세계적인 그룹으로 성장했다.
설립자인 루치아노 베네통이 아코디언과 자전거를 판 돈으로 낡은 편물기계를 마련해 스웨터를 짜기 시작한 것이 오늘날 전 세계 120여 개국에 7000여개 매장을 보유한 글로벌 패션기업의 시작이 되었다. 베네통은 이제 캐쥬얼 의류뿐 아니라 화장품과 스포츠의류업체를 인수하여 종합적인 패션기업으로서 새로운 변화를 시도하고 있다.
3.2. 베네통의 성공요인
베네통의 성공 비결은 획기적인 공급망관리(SCM)에 있었다. 당시만 해도 대다수 의류업체는 미리 염색된 실로 옷을 만들었다. 이에 비해 베네통은 염색된 실로 제품을 생산하는 전통적 방법을 역발상으로 뒤집어 흰색 스웨터를 먼저 대량 생산했다. 이후 패션 트렌드에 맞춰 순발력 있게 염색을 실시하는 이른바 ‘후염 공정’을 도입했다. 흰색 원형 스웨터는 상대적으로 수요가 안정적이며 제품 수명이 길어 재고 위험성이 낮았다. 당연히 비용은 절감되었고, 원가경쟁력과 더불어 쉴 새 없이 변하는 소비자의 욕구에 빠르게 대응할 수 있는 힘을 확보할 수 있었다. 이를 바탕으로 짧은 시간에 시장을 장악할 수 있었다
베네통 사례를 보면 염색 전 공정은 밀기식 대량생산, 염색 공정부터는 끌기식 맞춤 공급망을 채택하였다. 염색 전 공정은 흰색 스웨터의 대량 생산을 통해 규모의 경제를 실현할 수 있었고, 염색 공정부터는 주문시 제작에 돌입해 소비자들의 다양한 수요에 유연하게 대처할 수 있었고, 재고 수준도 획기적으로 낮출 수 있었다. 이처럼 밀기·끌기 혼합 전략을 통해 베네통은 고객의 다양한 취향을 충족시키면서 대량생산의 장점도 취할 수 있었다.
밀기 (경계 시점) 끌기
3.3. 베네통 결론
수많은 시행착오 끝에 베네통은 ‘후염가공’이라는 베네통만의 원천기술을 확보하게 되었다. 이 같은 노하우를 확보한 베네통의 제품들은 원가 절감을 통한 가격경쟁력과 끊임없이 변하는 소비자의 needs에 빠르게 대응할 수 있는 유연성을 확보할 수 있었다. 공급체인의 초기 단계에는 차별화가 이루어지지 않도록 하여 규모의 경제를 달성하게 하고, 이후 차별화 단계를 통해 다양한 제품들에 대한 수요 변화에 빠르고 유연하게 대응할 수 있었다. 또한 최첨단 시설을 갖춘 카스트레트 물류센터와 QR시스템, 표준화에 의한 재고관리, 스스로 세운 물류운송체계 등을 통해 세계적인 브랜드로 자리 잡을 수 있게 되었다.
4. 델 컴퓨터의 문제점 해결
델 컴퓨터에서 5단계 생산이 6단계 생산보다 생산 및 물류비용이 높은 이유는 앞서 설명한 것처럼 우선 마더보드와 섀시가 따로 배송 되는데 따른 배송비의 증가와 공급자 물류센터에서 제 3 조립공장으로 보내는 배송비의 발생, 제 3 조립공장에서의 조립비용 등의 발생 때문이다.
문제가 되는 것은 5단계 생산인데, BPI팀의 표본조사에서 대안을 선택하자면 대안 3A를 선택하는 것이 가장 효율적일 것이라 예측된다. 대안 3A는 기존의 공급자 물류센터에서 5단계까지 조립된 섀시를 마더보드와 결합하기 위해 제 3 조립공장에 보내는 것이 아니라 기존의 물류센터에 설비를 증설하여 바로 6단계 조립을 하는 것이다. 이를 통해 기존의 5단계 생산이 가지고 있던 물류비용의 증가를 최소화 할 수 있을 것이다. 물론 초기의 투자비용이 발생할 것이라는 부정적인 의견이 나올 수 있지만 장기적으로 보았을 때 지속적으로 물류비용이 발생하는 것보다 이득일 것이라 예상된다. 그리고 대안 3A를 선택 시 칩셋 공급 부족이 더 나빠질 경우에도 현지에서 마더보드를 받자마자 바로 조립하게 되므로 대응 시간을 최소화 할 수 있을 것이다.
그렇다면 BPI팀에 의해 제공된 대안을 결정하는 방법론에 대한 평가와 다른 효율적인 접근방법에 대한 고찰이 이루어져야 할 것인데 BPI팀은 가장 크게 가중치를 두고 있는 부분이 복잡성과 단가인 것을 알 수 있다. 하지만 5단계 생산이 발생하는 가장 큰 이유 중 하나가 바로 리드타임 때문인 것을 알 수 있다. 따라서 리드타임을 고려하는 것도 하나의 효과적인 방법이 될 수 있다는 것을 알 수 있다.
그렇다면 5단계 생산을 증가시키는 주된 원인을 어떻게 하면 효과적으로 다룰 수 있을까? 조사에 따르면 칩셋 공급자의 약속 미 이행, 보급의 문제가 60%를 차지하는 것으로 드러났다. 따라서 이에 대해서 델 컴퓨터는 칩셋 공급자와 약속 엄수에 대한 계약을 체결함으로써 미 이행시에 가격 인하를 받는다거나 하는 방법이 있을 수 있을 것이다.
[참고문헌]
Summer MBA - 강성민, 카톨릭대 경영학부 (2009)
http://www.benetton.com - 베네통 웹사이트
http://100.naver.com - 네이버 백과사전

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