경영전략과 지식경영 이론정리 및 사례분석(리스트럭처링이론과사례, 다운사이징이론과사례, 아웃소싱이론과사례, SWOT이론과사례, 리엔지니어링정의와사례)

소개글

경영전략과 지식경영 이론정리 및 사례분석(리스트럭처링이론과사례, 다운사이징이론과사례, 아웃소싱이론과사례, SWOT이론과사례, 리엔지니어링정의와사례)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

리스트럭처링이란?
리스트럭처링의 사례①
리스트럭처링의 사례②

다운사이징이란?
다운사이징의 사례(푸조208)

아웃소싱이란?
아웃소싱의 사례

SWOT분석이란?
SWOT분석의 사례① 오리온
SWOT분석의 사례② 아웃백

리엔지니어링이란?
리엔지니어링의 사례① 포드자동차회사
리엔지니어링의 사례② MBL(Mutual Benefit Life) 보험회사

본문내용

는 이러한 정의 이상의 그 무엇이 필요하다.
기업은 어떻게 업무 프로세스를 리엔지니어링하는가?, 어디에서부터 시작해야 하는가?, 누가 관여하게 되는가?, 근본적인 변화에 대한 아이디어는 어디에서 생겨나는가?
수많은 기업들이 근본적인 변화에 대한 이러한 질문에 대답하기 위해 시행착오를 거듭하는 것을 볼 수 있다. 이들 기업의 경험과 해머&챔피의 경험을 통해 경영 혁신의 개념을 정립하였고, 더 나아가 이 개념을 기업을 재창조하기 위한 프로세스로 발전시켰다. 리엔지니어링은 이 프로세스를 수행하기 위해 개발된 일련의 경영 혁신 기법이다.
리엔지니어링의 사례①
포드 자동차 회사
1980년대 초반, 미국 자동차 업계가 불황에 빠져 있을 때, 포드사의 최고 경영진은 원가를 줄이기 위해 사내 외상매입금 부서를 택했다. 북미 사업 부서의 외상매입금 부서에는 500명이 넘는 직원이 근무하고 있었다. 경영진은 새로운 컴퓨터를 설치하여 업무 과정을 자동화함으로써, 20%의 인원 감축을 이루어 낼 수 있다고 생각하였다.
포드사는 마츠다사를 방문하기 전까지는, 외상매입금 부서의 인원 감축 계획에 대하여 무척 만족하였다. 포드사가 외상매입금 부서를 400명으로 구성하기 위해 무척 노력하고 있었는데, 마츠다사의 외상매입금 조직은 불과 5명 밖에 없었다. 포드사의 경영진들은 마츠다사의 작은 규모를 고려하더라도, 이 절대적인 수치의 차이에 무척 놀랐다.
포드사는 그들의 목표를 수정했다. 외상매입금 부서는 함께 일하는 사무원이 많고 적은 것과는 상관없이 업무를 수행한다. 그 다음에 부서의 목적을 달성하기 위해서, 사무원들이 배치된다. 먼저 경영진들은 기존의 시스템을 분석했다. 포드사의 구매 부서가 구매 주문서를 부품 공급 업체에 보냄과 동시에 사본을 외상 구매 입금 부서에도 보낸다. 공급 업체가 보낸 제품이 포드 사에 도착하면, 물품 수납 부서에서는 물품 인수 서류를 보낸다. 그 동안에 공급 업체는 외상매입금 부서에 송장을 보낸다. 이렇게 하여 외상 매입 금부서는 이 제품에 관련된 세 개의 서류, 즉 구매 주문서, 물품 인수 서류와 송장을 대조하여서 일치하면, 대금을 지불한다.
만일에 이 세 가지의 서류가 일치하지 않는 경우가 발생한 경우에는, 외상매입금 부서에서는 이러한 상황을 해결하기 위해 대부분의 시간을 소비하게 되었다. 이러한 경우에 외상매입금 부서의 사무원들은 부족 분을 조사하기 위해서, 서류들을 가지고 작업장에 가서 직접 확인하였다.
외상매입금 부서 사무원들이 효율적으로 조사가 가능하도록 도움을 줄 수 있는 방법을 모색하였다. 그러나 첫단계에서 이러한 불일치를 막을 수 있는 보다 효과적인 방법이 있었다.
결국 포드사는 송장을 제거하였다. 구매부의 구매자가 구매 주문서 공급 업체에게 보낼 때, 구매자는 그와 동시에 주문서를 온라인 데이터베이스에 입력한다. 공급자는 전과 마찬가지로 제품을 포드 사의 물품수납부서로 보낸다. 제품이 도착하면 수납 부서의 사무원이 컴퓨터 단말기로 도착한 제품이 데이터베이스 내에 있는 미결 구매 주문과 일치하는지를 알아본다. 그 결과는 일치하든 일치하지 않든 단 두 가지 가능성만 존재한다. 일치하면 수납 부서의 사무원은 그 제품을 수취하고 단말기의 키보드를 눌러 주문한 제품이 도착하였음을 데이터베이스에 입력한다. 제품의 수취가 데이터베이스에 기록되면 컴퓨터는 적절한 때에 자동적으로 수표를 발행하여 공급자에게 보낸다. 반대로 데이터베이스에 있는 미결 구매 주문 중 도착한 제품과 일치하는 것이 하나도 없으면, 수납 부서의 사무원은 제품의 수취를 거부하고 이를 공급 업체에게 돌려준다.
구절차 아래에서 진행되던 외상매입금 부서는 공급 업체에 지불하기 전에, 물품 수취 서류와 구매 주문서 그리고 송장이 맞는가 확인하기 위해서 14개 아이템을 이용하였다. 새 접근법은 단지 구매 주문서와 물품 수취 서류의 3가지 아이템만-데이터베이스의 품목 번호, 수량의 아이템, 공급자 번호-을 이용하였다. 송장을 제거하였기 때문에, 결국 포드사는 공급 업체에 문의를 하지 않아도 되었다.
결국 포드사는 새로운 업무 과정으로 인해 20%의 인원 감축 대신에 75%의 감축을 이루어 냈다. 그리고 회계 기록과 실제 기록 사이에 부족 분이 발생하지 않기 때문에, 자재 관리는 보다 간단해지고 재무 정보는 정확해졌다.
리엔지니어링의 사례②
MBL(Mutual Benefit Life) 보험회사.
미국에서 18번째로 큰 생명보험 회사인 MBL은 보험 신청 과정을 리엔지니어화 했다. MBL은 경쟁 업체가 했던 것을 본받아서, 먼저 고객의 지원 업무에 착수했다. 신청은 30단계 이상의 절차로 세분되어 5개 부서를 경유하며 19명의 인력을 거쳐서 실행되었다. 신청 업무는 24시간내 처리가 가능하였다. 그러나 일반적인 기일은 5일에서 25일정도 걸렸다. 대부분의 시간이 서류가 한 부서에서 다음 부서로 넘겨지는 과정에서 지체되었다. 실제로는 평균 17분 정도밖에 걸리지 않는 업무가 약 22일간에 걸쳐 처리되고 있었다.
고객 서비스를 향상시키기를 원하는 MBL의 회장은 생산성의 60% 향상이라는 목표가 잘못되었다고 결정하였다. 기존 업무 처리의 작은 변화 모색 이상을 요구하는 모호한 목표를 깨끗이 정의해야 했다. 경영진들은 정보 기술을 업무를 수행하는 수단으로써 보았다. 한사람이 많은 정보를 이용할 수 있기 위해서 고객들의 정보를 공유하고 있는 데이터베이스와 컴퓨터 네트워크가 이용되어졌고, 전문가 시스템이 올바른 결정을 내릴 수 있도록 도왔다.
MBL은 현존하는 직무 규정들과 부서별 한계들을 말끔히 지워 버리고, 케이스 관리자(Case manager)라는 새로운 직위를 만들었다. 케이스 관리자는 신청을 받은 시점부터 정책으로 제기되는 시간까지 신청에 관련된 총괄 책임을 진다. 케이스 관리자는 PC에 기반을 둔 워크스테이션으로 전문가 시스템을 운영하고 메인프레임하의 자동화된 시스템들을 연결함으로써, 보험 신청에 관련된 모든 업무를 수행할 수 있다.
신청에 대한 업무 처리를 개인에게 부여한 것이 운영에 광범위한 영향을 미쳤다. 현재 4시간 내에 신청 업무를 처리할 수 있으며, 평균 기간은 2 - 5일 정도 걸린다.

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