사기조사 활용기법 (Morale Survey)에 관한 연구

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 사기조사란 무엇인가?

Ⅲ. 왜 사기조사가 필요한가?
1. 환경의 변화로 조직관리방법도 바뀌지 않으면 안된다.
2. 조기경보시스템을 이용한 보다 실질적인 예방관리를 실천해야 한다.
3. 실상파악을 기초로 한 과학적 인사관리의 실천이 요구된다.
4. 인사관리의 발전방향을 보다 손쉽게 모색할 수 있다.
5. 공통된 가치관 형성(재정립)을 위한 선결요건이다.
6. 종업원 만족경영(ESM)을 위한 출발이다.
7. 종업원의 참여욕구를 충족시키기 위한 한 방안이다.

Ⅳ. 사기조사를 통해 무엇을 알 수 있는가?
1. 조직구성원의 가치의식의 건전성 측정
2. 조직 구성원의 조직생활에 대한 만족도 측정 및 불만요소 추출
3. 불만의 원인 판단
4. 조직구성원 간의 인식의 차 또는 공통의 가치의식 파악
5. 향후 인사관리의 기본방향 설정
6. 가정 및 가설의 검증 및 확인

Ⅴ. 기존 서베이 실시의 주요 문제점
1. 서베이 실시의 기본목적 및 활용방법에 대한 이해 부족
2. 서베이 결과의 활용에 대한 강한 부담감 존재
3. 서베이 결과의 활용 미흡
4. 서베이 활동의 전문성 부족
5. 지속적, 정기적 조사활동의 부진
6. 외부기관 의뢰시 내부의 충분한 여건, 특성 반영 부족
7. 현실여건을 감안한 종합분석 부족
8. 조사 결과치의 피드백(Feed back) 및 실행상의 Know how 부족

Ⅵ. 올바른 조사방법은 무엇인가?
1. 조사형태
2. 실시방법
3. 설문서는 어떻게 구성할 것인가?
4. 설문조사의 주요내용

Ⅶ. 조사실시 방법
1. 조사책임자
2. 실시대상
3. 의미있는 결과의 획득을 위한 준비
4. 설문조사의 실시
5. 설문조사결과의 취합
6. 조사결과의 해석

Ⅷ. 조사결과의 실행

Ⅸ. 정기적 조사 실시 및 경향 분석

본문내용

프 등으로 나타내어야 한다. 이때 개방형 설문의 경우 정확한 수치통계나 페센테이지로 계산하기가 어려우므로 관심있는 분야나 핵심내용, 특정내용별로 분류해 나타내면 된다.
어떤 조사에서나 응답자의 '장난'이나 지시대로 작성되지 않는 경우가 있을 수 있다. 만약 상당부분이 이러한 내용을 담고 있을 때에는 조사결과에 대한 신뢰도가 떨어지게 된다. 이는 정확한 조사를 위한 지침이 불명확하거나 종업원이 이해하기 어려운 용어로 표현되어 있거나, 설문결과에 따른 익명성이 보장되지 않았을 경우에 특히 그러한 결과가 나타날 수 있다. 만약 이러한 현상이 발견될 경우에는 조사 자체가 의미가 없게 되어 다시 조사해야 할 것이다.
6. 조사결과의 해석
만약 50%의 인원이 복리후생이 적절하다고 응답한 것으로 나타났을 경우 경영이 잘되고 있다고 볼 수 있는가? 이 때 응답자가 '매우 그렇다'에 응답했는지, 아니면 '그런편이다'에 응답했는지에, 아니면 '그런편이다'에 응답했는지에 유의해야 한다.
설문서가 적절히 설계되고, 실행된다할지라도 예를 들면 30%의 종업원이 '불만족스럽다'고 응답할 수도 있다. 과연 회사는 심각한 문제를 갖고 있는가? 대체로 종업원들은 긍정보다는 부정적이 응답을 하게 되는 경우가 많고, 대부분의 회사의 경우 통상 20∼30%의 종업원들은 '행복하지 못하다'는 응답을 보이고 있으므로 염려할 정도는 아니다.
설문분석시 고려해야 할 일반적인 유형을 살펴보면,
① 여성이 남성보다 사기가 더 높다.
② 근속 1∼4년된 종업원이 다른 종업원들에 비해 만족도가 높다.
③ 저임금, 고임금 계층이 중간수준의 임금계층보다 사기가 높다.
④ 전반적 사기수준은 대기업보다 중소기업에서 더 높게 나타난다.
만약 다른 기업의 종업원들이 어떤 태도를 보이는지를 알 수 있다면 조사결과 해석이 보다 용이할 수 있다. 그러나 데이터는 전문 컨설턴트를 활용하지 않는다면 얻기가 매우 힘들다. 회사간 서로 데이터를 공유하는 협의체를 구성할 경우에는 매우 유용한 분석이 가능할 수도 있다.
회사의 설문조사결과가 통상의 결과와 유사하게 나타났다고 해서 안심할수 있는가? 그렇지 않다. 왜냐하면 대부분의 기업들의 평균수준이상의 종업원 만족 제공을 위해 열심히 노력하고 있기 때문이다.
7. 특수한 결과에 대한 해석
때때로 예상치않았던 결과가 나타날수도 있고 정반대의 결과가 나타날 수도 있다. 이러한 경우에는 관리자나 경영자들과의 면담을 통해 그러한 응답의 배경을 파악해야 한다. 예를 들면 장기근속자들이 '동료들의 취업을 권고하겠다'라는 설문에 대해 '아니오'라고 응답했을 경우 실제 이유는 그 회사가 도시로부터 멀리 떨어져 있어 통근문제가 심각한 장애가 된다는 사실 때문에 치업추천을 꺼려하고 있다는 사실을 알아야 한다.
8. 조사결과의 보고서화
경영의 관점에서 바람직하든 그렇지 않든 보고서는 필요하다. 왜냐하면 우선 종업원들이 조사결과에 대해 많은 관심을 갖고있기 때문에 그러하다. 만약 회사에서 조사결과를 비고개로 한다면 종업원들의 불평불만만을 파악하고자 하는 것은 사기를 더욱 낮아지게 하고, 향후의 조사시 분명한 응답을 하지 않게 될 것이다.
조사결과를 분석한 후 모든 대상자에게 조사결과를 알려주는 방법으로는 다음 4가지 방법을 활용할수 있다.
① 경영층에 대한 서면보고 조사결과의 상세한 분석보고서를 모든 경영자에게 서면으로 보고한다.
② 비디오테입이나 사내 CA TV의 활용 영상으로 조사결과 홍보자료를 제작해 모든 사무실에서 방영한다.
③ 사보
시청각교재로 제작하거나 매월 발행되는 사보에 조사결과의 분석내용을 게재하는데 이 때에는 본문과 요약, 도표 등을 곁들이는 게 좋다.
④ 일선관리자 대상 보고회
일선관리자들이 결과를 정확히 알고 연구할 수 있도록 일선관리자를 대상으로한 보고회를 개최하며, 일선관리자들에게 관리부문에 대한 자료 일체를 제공한다. 특히 중요한 부분에 대해 강조하여 전달한다.
Ⅷ. 조사결과의 실행
조사결과에 따른 정책결정의 지침으로의 활용이 없다면 오히려 조사자체가 낭비일 수 있다. 일선관리자나 부문장을 대상으로 조사결과에 대한 토의를 위한 회의를 개최해 조사결과에 대한 그들의 견해나 개선방안을 제시토록 해야 한다. 그러나 여기서 주의해야 할 것은 어느 특정부문이 타 부문보다 현격하게 낮은 사기를 갖고 있으니 당사자(해당 부문장)에게 그 이유를 설명토록 하는 등 성토의 장이 되어선 곤란하다. 필요시 사기양양을 위한 관리기법을 배양토록 요청할 수는 있을 것이다.
종업원들에게 개선을 위한 방안을 제시토록 요청하는 것이 좋다. 종업원들이 스스로 자신들이 느끼고 있는 문제점들에 대해 해결방안을 모색토록 지원하는 것도 참여욕구를 해소하고 공감의 경영을 위해 중요한 방법이 될 수 있다. 한가지 좋은 방법은 제안제도를 활용하고 우수자에게 포상하는 방안이 있다.
조사결과를 의사소통이 잘 되지 않아 오해를 불러 일으켰던 부문을 지적하는 데 활용하면 의사소통제도의 개선으로 이러한 갭의 축소를 기대할 수 있을 것이다.
설문결과에 따른 조치가 이루어지는 동안 종업원들이 궁금해하거나 기다림을 느끼게 해서는 안된다. 매달 사보를 통해 조치결과의 추진상황을 알려주도록 하는 것이 좋다.
Ⅸ. 정기적 조사 실시 및 경향 분석
처음 설문조사 결과 사기수준이 매우 낮다면 개선조치가 이루어진후 가능한 한 빨리 재조사를 실시할 필요가 있다. 만약 사기수준이 보통수준이나 그 이상이라면 매 5년단위나 특정년도에 다시한번 실시하면 된다. 일반적으로는 2년에서 4년주기로 정기적 조사를 실시하는 것이 바람직하다. 매년 실시할 수도 있으나 상당한 시간과 인력의 투자가 필요하게 될 것이다.
외부기관을 활용하는 경우에는 설문의 유사성, 경향분석 등을 위해 동일한 외부기관을 활용토록 하는 것이 바람직하다.
정기적 조사의 실시 목적은 제도나 정책의 개선의 효과를 파악하기 위한 측면도 있지만 무엇보다 전체적인 사기나 직무만족, 종업원의 의식의 흐름의 경향성을 파악하는 데 초점이 맞춰져야 한다. 그래서 그 결과는 조직관리 및 인사제도 운영의 장기적 전략의 수립과 조직진단의 수단으로 활용해 가야 한다.

키워드

사기조사,   인사관리,   만족경영,   환경,   재정립,   실천