6시그마의 개념과 경영전략, 국내현황, 경영사례

목차

* 6시그마 경영

Ⅰ. 6시그마의 개념

Ⅱ. 국내현황

Ⅲ. 6시그마 경영사례

1. 국외
2. 국내
1) 전자분야
(1) LG전자
(2) 삼성전자
2) 자동차분야
(1) 현대, 기아자동차
(2) 만도

Ⅳ. 6시그마 경영전략

1. 전사적 경영시스템 혁신수단으로서의 인식
2. 정보화전략과의 연계성
3. 협력업체와의 공동추진

Ⅴ. 과제

본문내용

혁신하는 데에도 6시그마경영이 도입되어야 한다.
2. 정보화전략과의 연계성
6시그마경영은 정보화전략과 연계하여 추진되어야 한다. 현재 다수의 기업들이 ERP나
CRM 등 정보시스템의 구축(establishment of information system)에 많은 비용과 시간
및 인력을 투입하고 있지만 기대한 성과를 올리지 못하고 있다. 이는 기업의 프로세스가
정립되지 않은 상태에서 정보시스템만 도입하는데서 오는 시행착오에서 발생하고 있다. 6시
그마경영을 통해 기업의 프로세스의 최적화(optimization of corporate process)를 이룬
후 정보시스템을 구축하면 효율성을 극대화시킬 수 있게 된다.
3. 협력업체와의 공동추진
6시그마경영은 협력업체와 공동으로 추진하는 것이 중요하다. 대부분의 기업들에 있어서
협력업체도 경영의 중요한 역할을 담당하고 있다. 협력업체의 경영음질이 모기업의 경영품질
에 상당한 영향을 미치고 있는 현실을 감안할 때 모기업에서 우선적으로 6시그마 경영을
도입하여 'Best Practice' 를 구축한 후 이를 협력업체로 확산시켜 모기업과 협력업체가
공동으로 6시그마경영을 추진하여야 하며 이렇게 될 때 6시그마 경영의 효과는 극대화될
수 있다.
상기한 전략적 접근방법을 활용할 때 6시그마 경영의 성과는 최대가 될 수 있다. 또한
최고경영자의 리더십과 우수한 인적자원(human resources)의 육성도 6시그마 경영이 효
과를 발휘하기 위한 중요한 요소가 된다.
V. 과제
삼성경제연구소는 2002년 5월 22일 '6시그마경영의 이해와 실천' 이라는 보고서를 통
해 향후 기업경쟁력은 해당기업이 6시그마경영을 도입했는가의 여부에 따라 결정될 것으로
분석한 바 있다. 보고서에 따르면 1996년 LG전자와 삼성 SDI가 6시그마경영을 도입한 이후
삼성전자, 현대자동차, 포스코 등도 도입을 본격화하고 있다. 6시그마운동의 본산지인 미국
의 경우 2001년말 기준 주요 대기업의 약 20%가 6시그마경영을 추진하고 있는 것으로 나타
났다. 모토롤라(Motorola)의 경우 지난 1987년 대(對)일본경쟁력 열세를 극복하기 위해
이 방식을 처음으로 도입하여 1988년에만 4억 8,000만 달러의 비용을 절감한 바 있으머
제너럴 일렉트릭(GE)은 최고경영진의 주도로 1995년 전사업부문에 이를 도입하였다. 일본
의 대표기업인 소니(80NY)도 1997년 일본식 품질관리의 한계를 극복하기 위해 일본 대기
업으로는 최초로 전세계 사업장에서 '소니식 혁신활동'의 일환으로 6시그마경영을 제도화한
바 있다.
국내의 경우에도 6시그마경영방식을 도입한 13개 국내 대기업들은 2002년 상반기 기준
총 3조원의 비용을 절감하였으며 2001년에는 1조 9,000억원의 재무성과를 얻은 바 있다.
이는 지난 6년간 전업종 및 전부문에 걸쳐서 6시그마가 국내기업의 혁신에 크게 기여하고
있음을 여실히 나타내는 것이라 할 수 있다.
그러나 지난 6년간 국내기업들의 6시그마 추진과정을 살펴보면 우리 기업들이 극복해야
할 과제 또한 산적해 있음을 알 수 있다. 우선 6시그마의 성과를 극대화하기 위해서는 품질혁
신을 뛰어넘어 처음부터 기업전체의 경영혁신 차원에서 추진하는 자세가 필요하다. 이와
함께 협력업체 등 관련 중소기업으로 6시그마를 확산시켜 나가는 것도 중요하다. 또한 6시그
마의 중요성을 인식하여 이를 전사적으로 추진하고자 하는 최고경영자의 리더십도 6시그마
의 성공을 위해 필수적이라 할 수 있다.
국내기업들이 상기한 과제들을 분명히 인식하고 '2단계 6시그마'를 성공적으로 수행해 나
간다면 질적으로 한 단계 더 높은 차원의 경쟁력을 확보할 수 있게 된다.

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