전략적 의지가 국제경쟁에서의 승패를 좌우한다

소개글

전략적 의지가 국제경쟁에서의 승패를 좌우한다에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Gary Hamel & C.K.Prahald 의 논문입니다
한자가 많아서 번역한 번역본 논문입니다

본문내용

경쟁자들은 펠레비전과 HiFi 같은 전통적 사업을 공격했고 서유럽 경쟁자들을 위해서는 VCR·캠코더(Camcorder)·콤팩트 디스크 플레이어 같은 차세대 제품을 자원하여 생산했다. 그들은 경쟁자들이 개발비용을 줄일 것을 희망했고 대부분의 경우 그들이 원하는 대로 되었다. 그러나 스스로의 개발노력을 포기했던 기업들은 계속되는 신제품 전쟁에서 주요 경쟁자로서 거의 재부상하지 못했다.
합작은 경쟁자들의 강점과 약점을 알아내는데 사용될 수 있다. 도요타(Toyota)와 제너럴 모터스, 마즈다와 포드의 합작은 이들 일본의 자동차 제조회사들이 그들의 미국 경쟁자들이 원가 절감·품질·기술면에서 이룩해 온 발전을 평가하는 데 있어 지극히 가치 있는 이점을 가져다주었다. 또한 그들은 제너럴 모터스와 포드가 어떻게 경쟁하고 있는가, 즉 그들은 어떨 때 싸우려 들고 어떨 때는 싸우려 하지 않는지를 배울 수 있었다. 물론 그 반대의 경우도 있을 수 있다. 즉 포드와 제너럴 모터스 역시 제휴하고 있는 경쟁자들로부터 배울 수 있는 동등한 기회를 갖고 있다.
경쟁력을 회복할 수 있게 지금까지 우리가 제시한 경로는 새로운 시각의 전략을 내포하고 있다. 전략적 의도의 목표는 오랜 기간에 걸쳐 자원배분의 일관성을 보장해 준다, 명확히 표명된 한 기업의 도전은 중기적으로 개개인의 노력을 한 곳에 집중시키는 효과를 가진다. 결과적으로 경쟁적 혁신은 단기적으로는 경쟁의 위험을 줄이는데 도움이 된다. 장기적인 일관성, 중기적인 초점 맞추기, 단기적인 창의성과 참여는 야신적인 목표를 추구하는 데 있어서 제한된 자원을 선별·활용케 하는 열쇠를 제공해 준다. 그러나 승리의 과정이 있는 것처럼 패배의 과정도 있다. 경쟁력을 회복하기 위해서는 그러한 과정의 이해 역시 필요하다.
미국과 유럽의 기업들이 기술적 주도권과 거대한 지역시장에 접근해 있었으면서도 어찌하여 범세계적인 산업을 석권할 그들의 명백한 생득권(birth-right)을 상실했던가? 이에 대한 실패의 과정을 기록으로 남겨 놓은 기업은 거의 없다, 경쟁에서 패배하게 된 근본 원인을 그들 자신의 경영관행에서 살펴보고 있는 기업은 더더욱 찾기 힘들다. 그러나 패배의 원인을 분석하게 되면 우리는 중요한 단서를 얻을 수 있을 것으로 본다.
서유럽 기업의 전략적 사고의 본질은 우수성을 달성하기 위한 여덟 가지의 규칙, 일곱 개의 ‘S\', 다섯 가지의 경쟁력 요인, 네 단계의 제품수명주기, 세 가지의 전략일반론(generic strategies) 그리고 여러 종류의 2×2 행렬식 등으로 함축될 수 있다. 또한 지난 20여년 동안 전략에서의 ’발전‘은 여러 가지의 유형학(typology)·독자적 탐색기법(heuristic) 그리고 론드리 리스트(laundry list) 들의 형태를 띠어 왔는데, 이들은 종종 의심스러운 실증적 근거에 바탕을 두고 있었다. 더욱이 제품수명주기론·경험곡선·제품 포트폴리오·전략 일반론 등 보다 합리적인 개념들은 종종 유해한 부차적 효과도 갖고 있다. 즉 그것들은 대안의 종류와 수를 제한한다는 점이다. 또한 이들 개념과 기법은 사업을 지키기보다는 매각하는 것을 더 선호하게 만들고 주로 경쟁자들이 용이하게 간파할 수 있는 예측 가능한 전략들을 제시해 준다. 이들 전략비법은 경쟁적 혁신의 기회를 제한한다. 한 기업이 40개의 사업을 운영하면서 고려할 수 있는 전략 방안은 오직 네 가지, 즉 투자·유지·수확·철수로 제한된다. 이들에 의하면 전략은 대안들이 현존 산업구조에 얼마나 적합한가를 검사하는 연습을 정립시켜 주는 것으로 간주된다. 그러나 현재의 산업구조는 산업을 주도하는 자의 힘을 반영하는 것이고 그러한 주도자의 규칙에 따라 전략을 추구하는 것은 곧 경쟁적 자연행위인 것이다.
세분화, 가치의 연쇄, 경쟁자 평가, 전략적 집권 그리고 이동장벽과 같은 개념들로 부장된 많은 경영자들은 산업의 판도를 그려 보는 데는 점점 더 능숙하게 되었다. 그러나 그들이 산업의 위상을 파악하는데 바쁜 동안 그들의 경쟁자들은 세계의 전 대륙을 움직여 왔다. 전략가의 목표는 현존하는 산업공간에서 빈틈을 찾아내는 것이 아니고 자사의 강점에 특별히 적합한 새로운 공간을 차원을 달리하여 창출하는 것이다.
산업의 경계가 점점 불안정해지고 있기 때문에 이 점은 특히 사실이다. 금융 서비스와 통신 같은 산업에서는 빠르게 변화하는 기술, 규제의 완화, 국제화 추이 등이 전통적인 산업분석의 가치를 파괴해 왔다. 판도작성 기술은 지진의 진원지에서는 아무런 가치가 없다. 그러나 격변하고 있는 산업은 자신에게 유리하도록 지도를 다시 그리려는 야심 있는 기업들에게는 그들이 전통적인 산업영역의 밖에서 생각할 수 있는 한 분명히 기회를 제공한다.
‘성숙’이니 ‘쇠퇴’니 하는 개념들은 대개 한정적이다. 어떤 사업이 성숙하다고 할 때 대부분의 기업 간부들이 의미하는 것은 현존경로를 통해 판매되는 현존 제품에 대한 현재의 지리적 시장에서의 매출 성장이 정체되어 있다는 것이다. 이러한 경우에 성숙한 것은 산업이 아니라 그 산업에 대한 기업 간부 자신의 개념인 것이다. 피아노 산업이 성숙단계에 있는가를 질문 받았을 때 야마하(Yamaha)의 간부는 “전 세계 어느 곳의 어떠한 경쟁자들로부터도 시장점유율을 탈취할 수 없는 상태에서 아직도 돈을 벌 수 있을 때에야 우리는 시장이 성숙했다고 할 수 있지요. 그런데 우리의 사업은 피아노 산업이 아닌 ‘건반사업(keyboard business)’이라는 점을 이해해주시오.”라고 대답했다. 해가 거듭할수록 다른 기업들이 오래 전에 라디오나 테이프 레코드 같은 사업이 성숙단계 사업이라고 포기했음에도 불구하고 소니(Sony)는 그 사업을 소생시켰다.
성숙에 대한 좁은 개념은 미래의 수많은 기회로부터 기업을 차단할 수 있다. 1970년에 몇몇 미국 기업들은 가전제품이 성숙단계에 처해 있다고 생각했다. 무엇이 컬러 텔레비전의 수요를 증대시킬 수 있을 것인가? 그들은 자문했다. 컴퓨터 본체를 생산하는 것과 같은 보다 ‘매력적’인 산업기회에 마음이 쏠리게 되어 RCA와 GE는 일본 기업들이 VCR·캠코더·콤팩트 디스크 플레이어를 사실상 독점하도록 했다. 아이러니컬하게도 한

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전략적 의지,   Gary Hamel,   국제경쟁,   C.K.Prahald,   전략경영론