LVMH의 경영 전략 사례 분석 (LVMH 경영전략)

소개글

LVMH의 경영 전략 사례 분석 (LVMH 경영전략)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 기업소개
1.1. 설립
1.2. Mission & Value
1.3. 주요 브랜드

2. 베르나르 아르노(Bernard Arnault)
2.1. 경력
2.2. CEO의 경영철학과 리더십
2.2.1. 명품산업의 독특한 역사적 상황
2.2.2. M&A의 정확한 가치평가
2.2.3. 브랜드별 분권화 및 디자이너 우대
2.2.4. 스토리텔링 마케팅

3. LVMH의 외부환경
3.1. 일반환경변화
3.2. 산업구조의 변화
3.3. 경쟁자위협

4. LVMH의 본원적전략
4.1. 차별화전략
4.1.1. Product features
4.1.2. Reputation

5. LVMH의 M&A전략
5.1. LVMH M&A의 형태
5.1.1. 수평적합병(Related constrained)
5.1.2. 수직적합병(수직적통합)
5.1.3. 제품확장형 합병(Related linked)
5.2. VRIO로살펴본 LVMH의 M&A전략
5.2.1. Value
5.2.2. Rare
5.2.3. Imitability
5.2.4. Organization

6. LVMH 전략의 한계
6.1. M&A 전략의 한계
6.2. 기타 전략적 한계
6.2.1. 루이비통에 대한 지나친 의존
6.2.2. 브랜드 정체성 희석
-참고문헌

본문내용

로 권한을 위임하여 각각의 브랜드에 대한 완벽한 애착과 동기부여, 효율성 및 역동성을 지속적으로 유지하고 관리해 나갈 수 있도록 하였다. 인수한 업체의 독자성과 자율성을 보장하여 각 브랜드가 지닌 독특한 문화를 계속해서 이어가며 새로운 창조를 이뤄낼 수 있는 여건을 마련하고, 독립적이고 창의적인 기업문화를 강조한다. 본사는 이를 글로벌화 할 수 있도록 비즈니스 자원을 제공하며 인수 후 통합 과정을 관리하였다. 또한, 인적 자원 관리를 중요시 여겨, 일반 직원뿐만 아니라 임원진까지 그룹 계열사 내 교차근무를 강화하여 개인의 커리어 관리 및 동기부여를 제공하고, 그룹 내 인적자원의 적절한 배치와 활용도를 높였다.
LVMH는 인수한 브랜드의 성장과 더불어 그룹의 이익을 창출하고, 축적된 이익을 토대로 재무적 안정성을 유지하면서 기업의 지속적인 인수를 통해 그룹을 더욱 성장 및 강화시키는 전략을 고수해 왔다. 이런 과정에서 브랜드들 간의 상호 경쟁과 협조를 조정하는 능력이 매우 중요한데, 그러한 역할이 전체적인 그룹 전략의 지휘아래 잘 이루어졌다. 또한, 글로벌 기업으로서 마케팅 능력, 제조나 유통의 전체적인 조율도 긴밀하게 잘 진행되었다.
6 LVMH 전략의 한계
6.1 M&A 전략의 한계
지금까지 살펴본 M&A전략은 LVMH를 세계1위의 명품 복합 그룹을 만든 효과적인 전략이었다. 그러나 앞서 VRIO분석에서 잠깐 언급했듯이, LVMH의 M&A 전략은 강력한 경쟁자들의 등장과 경기침체 등의 외부환경 위협을 겪고 있다. 경쟁자의 등장으로 기업통제시장의 경쟁강도가 상승하였고, 경기침체로 M&A를 통한 명품 산업의 NPV크기가 작아졌기 때문이다.
명품 M&A 열풍이 절정에 달하던 1999년, LVMH는 구찌(GUCCI)의 적대적 인수에 나섰으나 PPR사에 밀려 실패했다. LVMH가 구찌의 주식 34%를 취득 했지만 구찌의 요청을 받은 PPR사가 백기사로 등장했다. 구찌는 신주를 발행해 42%의 지분을 PPR에게 매각 처분함으로써 LVMH측의 주식소유 비중을 20%낮추어 주식공개매입을 방어했다.이때의 패배를 계기로 PPR(현재는 Kering으로 명칭이 바뀜)그룹이 결성 되었고 LVMH의 강력한 경쟁자로 떠올랐다. 위 사례에서 LVMH는 인수경쟁자의 등장으로 기업통제시장의 경쟁이 상승하며 M&A에 실패했다. 이 경우 인수 과정에서 경쟁업체에게 정보가 누출되었고 인수대상기업에도 정보가 누출되었다.
LVMH는 2010년부터 착수한 에르메스 인수전 에서도 약 4년간의 법정공방 끝에 실패했다. 정보유출과 함께 지나치게 시간을 끌었던 것이 패인이었다.
현재 M&A를 통해 몸집을 불려온 LVMH 브랜드의 절반은 이익을 내지 못하고 있다. 그럼에도 불구하고 2011년 불가리를 37억 유로에 인수하였고 더 나아가 티파니, 버버리의 인수를 검토하며 여전히 M&A전략을 고수하고 있다. 그 이유로는 세가지로 분석된다.
6.2 기타 전략적 한계
6.2.1 루이비통에 대한 지나친 의존
생존확보
Kering, 리치몬드 그룹 등 M&A를 통해 몸집을 불리고 있는 강력한 경쟁자 들이 등장했다. 이들은 LVMH와 마찬가지로 M&A를 통해 효율성과 효과성을 증진시키고 있다. 이것은 곧, 기업 인수에 실패하는 것은 곧 경쟁열위에 처하게 만드는 상황을 연출하게 될 것이다. 앞으로 인수합병의 목적은 경쟁우위를 얻으려는 것이 아니라 생존을 위한 경쟁 등위를 얻는 것이 될 것이다.
잉여현금흐름
NPV가 0이상인 투자를 모두 마친 후에도 남은 현금의 양이 있기 때문이다. 따라서 충분한 잉여현금흐름을 보유하고 있고 M&A전략이 적어도 경쟁등위만 가져다 준다면, 기업은 기꺼이 M&A전략을 실행할 것이다.
LVMH의 2011년부터 2013년까지 잉여현금흐름을 살펴보면 2011년 2,177백만€, 2012년 2,474백만€, 2013년 2,958백만€로 꾸준히 증가 추세이다. 추가적으로, 0.11의 낮은 부채비율과 1.30의 준수한 유동비율을 고려할 때, LVMH는 충분한 잉여현금흐름을 보유하고 있다.
경영자의 오만
지금까지 LVMH의 핵심역량은 아르노 CEO의 M&A 능력이다. 그러나 지금까지의 성공에 도취되어 지나친 M&A를 추진하고 있다는 우려를 불러 일으킬 수 있다.
6.2.2 브랜드 정체성 희석
LVMH의 브랜드 다각화 전략에도 불구하고 매출의 약 절반이 루이비통 단일 브랜드에 의존하고 있다. 이런 상황은 다른 명품 그룹들도 마찬가지로 겪는 현상이다. 이는 각 브랜드별 성장의 불균형을 초래할 수 있고, 사업포트폴리오의 위험 증가로 안정적 매출 증대가 힘들어 질 수 있다.
브랜드 다각화 전략의 결과로 고유의 역사와 개성을 지닌 LVMH의 브랜드 정체성이 희석될 수 있다. LVMH의 에르메스 인수 시도시, 에르메스의 고유한 가치를 저하시켜 명품으로써 이미지가 낮아질 것이라는 우려가 많았다. LVMH는 루이비통을 포함한 여러 브랜드들에서 기존 핵심 제품들 말고도 다른 제품군으로 제품다각화를 진행해 왔다. 제품 다각화는 브랜드 고유의 역사성과 상징, 정체성을 해칠 위험이 있다.
참고문헌
LVMH공식 홈페이지, LVMH Mission&Value, http://www.lvmh.com/
MK뉴스, ‘유럽 최고 부자’베르나르 아르노 LVMH회장, , 참고
참조 : 딜로이트 2012 회계연도 명품 제조사 순위 보고서
명품제국 LVMH에서 배우는 경영포인트, KT경제연구소, 김성일
Millward Brown "The BrandZ Top 10 Categories Table - Luxury" :
브랜드 로고, LVMH공식 홈페이지, LVMH companies and brands, http://www.lvmh.com/
삼성 경제 연구소, 백창석
DFS갤러리아 홈페이지, www.dfsgalleria.com
세포라 홈페이지, www.sephora.com
한국패션협회, 베르사유없이는 LVMH도 없다, www.koreafashion.org
DFS갤러리아 홈페이지, www.dfsgalleria.com
PPR과 인수전쟁, 장업신문, http://www.jangup.com/news/articleView.html?idxno=13321

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