대우자동차 인도 진출 실패 사례

소개글

대우자동차 인도 진출 실패 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목차
1. 대우자동차 연혁
2. 국내·인도 자동차시장 현황
1) 국내 자동차 시장 현황
2) 인도 자동차 시장 현황
3. 대우자동차 인도 진출 전략
4. 인도진출 실패요인
5. 현대자동차와 비교해본 진출전략 차이

본문내용

완성해서 출시했을 때 판매된 차량수는 2만대정도에 불과했습니다. 그 2만대중에 1만대가 예약판매된 차량이었습니다. 이당시까지만 하더라도 인도사람들에게는 예약판매라는 것이 다소 생소한 개념이었고, 또 인도에서는 계약을 하더라도 계약이 취소될 경우 계약금을 돌려주는 것이 일반적인 관행이었습니다. 그렇기 때문에 계약취소로 인한 피해를 대우가 고스란히 짊어질 수밖에 없었습니다. 이런일이 벌어진 이유는 대우자동차의 주요 타겟층인 상류층과 중산층의 구매력을 너무 긍정적으로 평가한것인데요. 당시 인도의 국민차였던 마루티의 소형차가 8000$였던것에 비해 중형차인 씨에로의 가격은 15000$로 마루티 가격의 2배정도였는데 실제로 이 중형차를 구매할 여력이 있는 사람들은 인도전체인구의 0.5%인 대략 450만명밖에 되지않아 타겟층에 대한 조사가 잘못이루어진 것을 알수 있습니다. 상황이 이렇게 되다 보니까 공장가동률은 12%정도밖에 되지 않았습니다. 그러다보니 이 공장을 그냥 이대로 놀릴수가 없어서 차라리 이 인도공장을 주변 아시아지역 진출을 위한 생산기점으로 활용하자라고 계획을 급선회한 후에 부품국산화와 국가별로 부품을 특화시켜 생산할 목적으로 30만대의 대규모 엔진 변속기 공장을 신설하게 되었습니다. 이로인해 10억달러의 이르는 지출을 하게되었구요.
다음은 현지문화이해 부족인데요. 인도가 영국으로부터 해방된후에 민주주의적인 사회주의를 띄고 있었는데요. 거기에다가 카스트제도라는 신분제도까지 더해져 기업내에서 공동체의식이 낮고 생산성이 떨어졌습니다. 그런데 이런문제를 해결하기 위해서 대우자동차가 파리바르탄 이라는 전직원이 다같이 청소를 하면서 애사심을 기르고 종업원들을 단합 시키려는 운동을 실시했는데 이것이 인도의 카스트문화를 전혀 이해하지 못하는 운동이었습니다. 당시 인도공장의 간부급이던 사람들은 카스트 제도의 최상위층에 위치하던 브라만계급 이었는데요. 이사람들은 집에돌아가면 부인도 여러명이고 집에 여러명의 가정부도 있고 정원사와 기사를 둘 정도로 권위적이었습니다. 이들한테는 자신이 공장을 청소한다는 것이 상상도 할 수 없는 일이었습니다. 굴욕감을 느끼게 되고 그걸 보는 다른직원들에게 비웃음 거리가 되면서 오히려 역효과를 일으키게 되었습니다.
1997년에는 우리나라가 IMF사태를 맞게 되었는데요. 이런공격적인 투자, 그리고 결정적으로 쌍용자동차를 무리해서 인수하게 되면서 1999년에 대우그룹의 부채비율은 300%넘게 되면서 2000년에 그룹전체가 공중분해되면서 2001년에 인도에서 철수하게 되었습니다.
5. 현대자동차와 비교해본 진출전략 차이
<표> 차종분류와 대표 차종
대우자동차는 합작투자였고 현대 자동차는 단독투자입니다. 월드뱅크에서 2014년에 조사한 자료에 따르면 사업하기 좋은국가 종합순위에서 인도가 134위를 차지했는데요. 그마만큼 인도에서는 합작으로 투자할 때 상대방과의 의견충돌로 인해 신속한 의사결정을 하는데 어려움이 따른다는 것을 의미합니다. 대우는 당시 최소형차 시장을 독점하던 마루티를 피해 중형차 시장에 진출한 반면 현대는 상트로라는 1000cc의 차량으로 마루티와 직접적인 경쟁을 시도한 만큼 과감한 전략을 필요하다고 판단하고 신속한 전략을 수행하기 위해 인도정부를 설득해 단독투자를 하게 됩니다.
타겟팅은 방금도 말씀드렸지만 대우자동차는 중형차 중심 현대차는 소형차 중심이었는데 대우는 96년도에 중형차시장진입이 실패한후 99년도에 마티즈를 중심으로 소형차시장으로 돌아서게 됩니다.
제품의 현지화 전략을 살펴보면 대우뿐만이 아니라 그시기에 진출한 모든 외국기업들이 기존모델을 그대로 들여와 판매한것에 비해 현대자동차는 인도만을 위해서 차량을 개발해 상트로를 내놓게

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