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목차

Ⅰ. 이랜드 기업 사례 분석

Ⅱ. SWOT 분석

Ⅲ. Michael Porter's 5 Forces model

본문내용

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이랜드의 고속성장을 가능하게 했던 요인 중 하나는 이랜드의 최고경영자 박성수 사장의 경영이념(나눔, 배움, 정직, 성장)을 기반으로 한 독특한 기업문화와 경영전략 때문이라고 할 수 있겠다. 이랜드는 다른 일반 기업들과 달리 CEO의 뚜렷하고 차별화된 기업가 정신이 널리 알려져 있는 기업이다. 기독교적 세계관에 기초한 이랜드의 최고경영자의 시각은 청렴하면서도 근검하고 매우 적극적인 기업문화를 만들어내는데 크게 기여하였다. 이러한 박성수 사장의 기업철학은 객관적이고 투명한 지식경영 전략을 만들어내었고 이러한 전략은 이랜드의 모든 조직구성원들로 하여금 적극적인 헌신을 성공적으로 이끌어 내었다.
이랜드에는 여러 가지 문화들이 공존한다. 하루 일과를 QT 묵상으로 시작하고 일요일 안식일을 지키기 위해 일요일 매출을 포기하고 기업의 성장을 위해 7년 마다 안식년을 갖는 등의 기독교 문화가 깊게 베여있다. 또한 이랜드의 기업규범인 ‘이랜드 스피릿’에 따른 근검절약을 실천하기 위해서 출장을 다닐 시에 저가항공을 이용하고 개인 컵 사용, 중고품사용, 직원들이 직접 청소, 남몰래 화장실 청소 등의 여러 가지 절약활동들을 실천하고 있다.
또한 이랜드에는 캠퍼스 문화가 존재한다. 패션 회사답게 자유로운 복장으로 회사에 출근하고 승진하면 배낭여행의 기회가 주어지고 계절마다 송 페스티벌 등의 행사를 주도함으로써 조직구성원들의 친목을 도모하기도 한다.
이랜드의 정보공유문화도 성장에 한몫을 하였다. 이랜드는 지식몰, 지식페스티벌과 같은 정보공유체제를 통하여 조직구성원이 가지고 있는 다양한 지식을 경쟁력 있는 조직지식으로 변화시키는데 큰 성공을 거두었다. 이는 형식적인 공유가 아니라 실제 성과에 기여할 수 있는 정보공유라는 측면에서 두드러진다. 지식경영의 일환으로 이랜드가 지난 99년부터 운영해온 지식몰에는 직원들이 현장에서 직접 실시하면서 성과를 거둔 지식사례가 수만 개 넘게 등록돼 있으며 이 사례들 중에는 혁신을 가져올 수 있는 A급 지식으로 분류돼 있다. 이랜드는 모든 직원들이 자신의 지식을 정리해 발표하도록 하는 프로그램을 계열사별로 매달 실시하고 이를 지식몰에 올려 전 계열사가 공유하도록 하고 있다. 전 계열사를 통틀어 지식을 통해 성과와 생산성을 높인 사업부 또는 개인을 뽑아 매년 연말에 시상한다. 개인의 아이디어와 경영 혁신을 기업 경영에 직접 응용하는 지식경영은 각 사업부와 직원들에게 모티베이션이 되고 있다. 이러한 지식몰의 효과로 99년 매출액 6천4억원, 순이익 234억원에서 2002년 매출액 1조926억원, 순이익 1천297억 원으로 3년 만에 각각 82%, 454% 성장하는 등 놀라운 실적 성장률을 기록할 수 있었던 것도 정보공유문화를 기반으로 한 지식경영의 덕택이었다고 볼 수 있다. 교수님께서 우리 환경분석론 수업에서도 무적(무조건 적자)를 강조하셨듯이 이랜드에도 본,깨,적,노트(보고 깨달은 것을 적용하라)가 존재한다. 신입사원때부터 이 노트를 쓰면서 자신이 보고 깨달은 것을 적게 하고 있다. 또한 새벽 6시면 회사에 직원들이 출근해서 QT나 독서모임을 통해 자기계발과 묵상의 시간을 가진다. 대부분의 성공한 사람들이 그렇듯 이것은 박성수 회장의 4시30분 출근의 영향이 클 것이라 생각된다. 이랜드는 이러한 아침 독서문화와 독서스터디를 운영하고 있다. 업무로만은 부족한 경험을 극복하기위해 책을 통해 배우고 성장하는 방법을 채택했다. 말단 직원에게 누구든 장래에 경영자가 될 수 있다는 비전을 심어주고 독서에 그 길이 있다고 강조해 왔다. 이랜드에는 약 400여권의 분야의 책이 이랜드그룹 필독서로 선정되어 있다. 얼마 전에 건국대에도 이랜드그룹이 채용설명회를 온 적이 있었는데 채용설명회에 참석한 모든 학생들에게 피터드러커의 경영서적을 나누어 주었다. 박성수 회장이 성경 다음으로 아끼는 책이 피터드러커의 책이라고 언급한 적이 있었는데 그만큼 이랜드에서 얼마나 독서문화의 비중이 큰 지 알 수 있었던 계기였다.
이랜드 그룹은 1990년대 캐쥬얼, 아동복, 신사복, 숙녀복, 내의패션 및 유통, 식품, 건설, 호텔 등 다양한 사업에 진출하였다. 하지만 98년 IMF 이후 급격히 생산성이 하락하였고 적극적인 구조조정을 시행하였으나 사업부진을 극복하진 못했다. 이에 효과적인 전략 관리 도구를 탐색하던 중 ‘측정하지 않는 것은 관리할 수 없다’는 원칙 아래 국내 최초로 전략적 성과관리 시스템(BSC)을 도입하였다. BSC 지표에 기반하여 직원 개개인의 월 평가회를 열었고 월 평가회에서는 현실 인식, 활동에 대한 피드백, 목표 수정, 새로운 과제의 설정, 지식의 발굴 및 공유의 시간을 가짐으로써 조직적 학습을 유도하였다. 평가보상은 반드시 객관성이 보장되어야 모든 조직구성원들이 공감할 수 있다. 이랜드는 객관적인 조직지식 평가표를 만들었고 이는 각 팀별, 개인별 성과측정과 연동됨으로써 조직구성원의 적극적인 관심과 헌신을 끌어내었다. 이랜드는 BSC 도입 이후 생산성이 2배나 되는 성과를 달성하였고 이러한 재무적 성과 달성 결과, BSC를 일회성 프로젝트가 아닌 경영 인프라로 확산시키게 되었다. 또한 목표를 수립하는 과정에서 경영자와 직원들 간의 풍부한 논의를 거침으로써 하나의 전략을 공유하게 되고 보다 원활한 의사소통을 통해 직원들의 직무 만족도 향상과도 직결되는 결과를 보여주었다.
이러한 여려가지 요인들이 지금의 이랜드를 지탱해주는 것 같다. 추후 3번 4번 문제에서도 언급하겠지만 현재 이랜드는 패션매출로만 2조의 실적을 보유하고 있으며 중국, 베트남, 미국, 영국 등 다양한 해외시장에서 활발한 활동을 벌이고 있고 특히 중국에서는 지난해 매출 9400억원을 달성하는 등 글로벌 패션회사로 거듭나고 있다. 또한 패션부문뿐만 아니라 레저, 호텔, 유통 등 다양한 사업분야에서 활동하고 있고 다양한 인수 합병 전략 전개로 앞으로도 지속적인 성장이 가능할 것 같다.
2. 이랜드의 특유의 기업문화에 대해 내부 및 외부의 비판적 시각이 존재하고 있다. 이러한 시각에 대해 이랜드가 어떻게 대응하여야 하는가?
이랜드의 비판적 시각을 떠올리면 독특한 기독교문화와 그런 기독교 이념과 아이러니하게 상충

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