Stusies on Educationanl Leadership의 번역

목차

1. 관리직 업무의 전형적인 활동 유형

2. 관리 업무의 내용

3. 요구·제한·선택이론

4. 상황적 결정요인들에 관한 연구

5. 관리적 업무의 본질의 변화

6. 관리자들의 재량권은 얼마나 될까?

7. 서술적 연구의 한계

8. 효과적인 관리 행동 지침

본문내용

운 기술이 업무의 본질을 바꾸고 있다. 새로운 전자의사소통이 중요해짐에 따라 지도자들은 새로운 기술에 적응하는 자신의 행동을 개발할 필요가 있다.
조직의 성격 변화 : 중간 관리자가 체계가 없어지면서 전통적 계층적 조직의 성격이 희미해지고 있다. 많은 조직들의 규모가 작아지면서 준-자율적인 조직 단위로 탈중심적으로 변화하거나, 기능적으로 또는 지역적으로 생산팀 중심으로 재구조화 되어가고 있다. 팀 중심 조직은 공유된 지도성을 필요로 하며, 지도성에 대한 책임이 지시자나 통제자에서 코치나 촉진자로 바꾸어가고 있다.
외부인(공급자, 자문가, 계약자 등)과의 접촉이 많이진다. 이것은 사업가적인 전략이 필요하다. 다른 경향으로는 외부의 상사, 상담자 계약자들의 신임이 증가하는 일이다. 계약자들은 공급, 자료를 제공하거나 필요한 시간에 맞추어 서비스를 제공해야 한다. 극단적인 경우는 정점에서 회사가 모든 일을 스스로 수행하며 "외부자원"에 의한 대부분의 활동이 조직에서 "현실적인 면"으로 통합된다. (생산, 시장판매전략, 급료지부명부와 행정상의 이익, 합법적 서비스, 판매 등)
새로운 조직에서의 리드는 전통적인 리드보다 기업가와 같은 기능을 요구하게 된다. 그들은 전략적 기회 포착을 해야하며, 다른 조직 사람들과 미래지향적인 교섭에 응해야 하며, 전략적인 동맹관계를 유지해야 하며, 세계 전지역에서 대등한 관계로 서로 의존하는 활동을 해야 한다.
6. 관리자들의 재량권은 얼마나 될까?
상황적 연구에서는 상황적 측면이 관리자의 활동 유형과 행동 내용에 영향을 미친다는 증거를 제공하고 있다. 관리적 지위는 종사자들의 다양한 요구에 의해 만들어지며, 점유자의 활동은 법, 정책들, 규칙, 전통과 공식적 권위의 범위에 의해 강요 당한다. 이러한 강요와 요구에도 불구하고, 행위의 선택사항은 여전히 남아있다. 업무가 강조되는 양상에 따른 존경, 다양한 활동들에 전념할 수 있는 많은 시간들, 다른 사람들과 함께 할 수 있는 시간 등.
이 연구는 비슷한 업무를 하는 관리자들에게 보여준다. 거기에는 다양한 고려점이 있다. 예를 들면 Stewart는 몇몇의 은행 고위 관리직들은 외부에서 파견된 많은 외부 보조 관리인들에게 위임하기도 하며 새로운 업무를 찾는데 전염할 때도 있었다. 같은 직무에서 다양한 행동이 일어나는 그 이유는 매우 다양하고 넓은 범위의 수행을 하기 때문이다.
선구적인 고위 행정관리자에 의해 한 영역 안에서 임무가 부과되면, 다른 사람들보다 어떤 목적을 향해서 더욱 매진할 수 있는 사람을 선택할 수도 있다. 예를 들면, 새로운 상품 생산 개발을 포함하는 활동들은 비용 절감보다 더 많은 주목을 받을 수 있으며, 질의 향상, 새로운 해외 시장 개발, 가격안정의 향상 등을 할 수 있다. 관리자 자신의 미래에 대한 직무 수행의 증진을 위해 필요한 훈련을 하거나 팀을 튼튼히 하는 일보다 하급자를 훈련시키는 일에 더욱 총력을 기울일 것이다.
7. 서술적 연구의 한계
관리적 활동들을 조직의 새로운 형태에 의해서 정의되어야 할 것이며 보다 많은 실험 연구들이 필요하다. 이 활동 패턴이 다른 나라들에 비해 중앙 정부에서는 어떻게 변하고 있는지 연구 해 볼 필요가 있을 것이다.
관리적 업무의 특성에 대한 대부분의 관찰연구는 관리적 활동 내용의 확실한 유형의 업무를 나타내려고 계획하였다. 그러나 활동유형이나 행동유형이 필요하고 효과적인지에 대한 직접적인 설문에 대한 답은 아니다. 많은 관리자들이 한 특별한 활동을 수행하는 것이 관리적 업무의 효과를 위해 그것이 핵심적인지 아닌지를 우리에게 말해주지 못하고 있다고 이 연구는 밝혔다. 상황연구로부터 도출된 결론은 바람직한 제시를 못할 수도 있다. 업무 기술연구는 다양한 활동의 명확한 중요성과 업무에 있어서의 책임감을 측정하였다. 이 연구의 목적은 보수체계, 선택 절차와 제안 절차의 수행의 실제적인 개발에 있다. 그러나 관리적 행동이 관리적 효과와 상관이 있다고 결정짓는 것은 아니다.
많은 관리자들이 고지식한 배분에 의해서이거나 효과적인 리드에 대한 맹목적인 이론의 바탕에 의해서 중요한 신용등급이 매겨진다.
관리적 활동과 행동들이 가장 중요한 것은 관리적 효과의 기준과 크게 관련이 있다고 하는 것은 논증할 만한 증거가 없다.
다른 기술 연구들은 관리자들이 예정된 효과성을 인터뷰하므로 얻어낸 데이터를 분석한다. 또는 조직이 효과적일 것이라고 설계된 것으로부터 추측일 수도 있다. 이 연구들은 행동의 유형이나 일반적인 주제를 찾아낼 것을 시도한다. 그리고 그것들은 왜 관리자나 조직이 효과적일 수 있었나를 설명해 줄 것이다. 그러나 그 연구는 효과적인 관리자가 무능한 관리자와 비교되지는 않았다.
만약 조사자들이 관리적 직무 상황의 요구를 위해, 같은 유형에서 효과적인 관리자와 비효과적인 관리자를 비교할 수 있다면 많은 믿을 수 있는 통찰력을 가질 수 있을 것이다. 관리적 활동의 내용을 분류하는 문제를 위해, 다양한 서술적인 접근을 하여 어떤 집중성을 명백하게 찾아낸다. 그러나 광범위한 범주나 과정에서의 한 수준일 뿐이다. 대부분의 관리적 활동은 다음과 같은 4가지 관리 활동을 서술하고 있다.

1) Building making (인과관계 유지 및 발전)
2) Exchanging information (정보의 교환)
3) Decision making (결정하기)
4) Influencing (사람들에게 영향주기)
8. 효과적인 관리 행동 지침
시간 관리와 요구는 이렇게
1) 요구와 제약의 이유를 이해하라.
2) 선택의 폭을 넓혀라.
3) 무엇을 성취하고자 하는 지 결정하라.
4) 시간활용을 어떻게 할 것인지 분석하라.
5) 하루 또는 한 주의 활동 계획을 세우라.
6) 불필요한 활동을 배제하라.
7) 중요활동을 미루지 마라.
8) 반응적인 활동을 유리하게 이용하라.
9) 계획을 되돌아보는 시간을 가져라.
네트워크는 이렇게
1) 접촉할 수 있는 기회를 찾아라.
2) 무조건 친절하라.
3) 중요한 직업적 동반자가 되라.
4) 네트워크 멤버와 계속적인
관계를 유지하라.

키워드

교육지도성,   연구,   영문책의