월마트(Walmart)의 성장과정

목차

1. 정보기술의 전략적 활용으로 성장한 월마트

2. 저비용 운용구조

3. 협력업체와의 관계강화

본문내용

및 샘즈 5%로써
평균 14.9%를 기록했다. 94년 1월말 현재 24개소의 배송센터를 소유하
면서 배송차량 및 운전기사도 모두 직영체제로 운영하고, 24곳의 배송
센터 가운데 17곳이 리져널 배송센터(RDC)인데 매출액면에서 볼때 전
상품의 80%가 이 RDC를 경유하여 각 점포로 공급되고 있다. RDC는 평균
면적이 2~3만평대에 이른다.
월마트는 92년부터 수퍼센터 체인사업을 본격 전개하면서 이듬해 아
칸소주와 텍사스주 두곳에 식품 DC를 신설하였는데, 개설과 도시에 대
형식품 도매상인 플레밍사와의 거래를 중지하고 직접 메이커로부터 새
로운 DC로 납입하고, DC에서 점포별로 상품을 나눈 후에 각 점포로 배
송하는 방식으로 바꾸었다.
제조-판매일체의 '제판동맹'의 리엔지니어링도 월마트에서 배울 수
있는 교훈이다. 월마트는 지난 87년부터 프록터앤 갬블사(P&G)와 제판
동맹을 추구해왔다.
월마트의 종합DS에서는 패션상품을 제외한 스테이플 상품중 70% 상품
에 대해서 이벤더위탁 자동보충공급방식을 채택했는데, P&G도 월마트만
이 아니라 전제품의 80%를 같은 벤더위탁 자동보충 공급방식으로 공급
하고 있다.
그결과 P&G의 연간 재고회전율이 5~6회에서 연간 15회전으로 3배나
높아졌고, 월마트에서는 잘팔리는 상품의 결품발생률을격감시킬 수 있
었다. 월마트는 이같은 제판동맹 및 여기에서 창출된 POS정보활용 공급
시스템을 끊임없이 개혁 발전시키고 있다.
「유통업체가 제조업체를 지배한다.」
지난 94년 국내에 할인점이 처음 등장한 후 납품가를 둘러싸고 본격화한 유통업체와 제조업체간 힘겨루기가 유통업체의 판정승으로 기울어지는 양상이다.
그동안에는 제조업체가 제품가격을 정하고 유통업체는 이에 따라 판매해왔으나 이제는 유통업체가 가격결정권을 쥐는 시대가 됐다. 『몇년 전부더 유통업체의 바잉파워에 밀리기 시작했는데 지금은 완전히 열세로 굳어진 느낌』이라는 게 굴지의 식품업체인 C사 관계자의 말이다.
이같은 추세는 월마트가 국내에 상륙한 후 더욱 완연해지고 있다. 최근 월마트의 선공으로 촉발된 할인점간 가격전쟁으로 일부 품목은 동네 구멍가게보다 30~40%나 싸게 구입할 수 있을 정도다.
할인점들은 여기서 그치지 않고 제조업체에 대해 무차별적으로 납품가격을 20~30% 추가로 인하할 것을 요구하고 있다. 이는 공장도가격을 밑도는 수준이다. 이를 맞추지 못하면 거래를 끊겠다는 엄포까지 놓고 있다.
이를 바라보는 제조업체들은 복잡한 심정이다.
제일제당·농심·동원산업·오뚜기 등 시장지배력이 강한 업체들은 기존 거래선의 동요를 우려, 일단 수용 거부의사를 밝히고 있다. 『현재 할인점에 납품하는 가격이 일반경로로 공급하는 것보다 10~15% 저렴하기 때문에 할인폭을 확대하는 것은 불가능하다』고 관련업체는 밝히고 있다.
한 할인점에 싸게 공급하면 다른 할인점은 물론 백화점·슈퍼마켓·대리점까지 할인폭을 확대하라고 요구할 게 뻔하다는 판단에서다. 자칫하면 가격질서가 걷잡을 수 없이 무너져버릴 가능성이 높다는 것이다.
하지만 제조업체들이 유통업체의 압력에 얼마나 버틸 수 있을지는 미지수다.
할인점들이 서서히 제조업체들의 입지를 조여오고 있기 때문이다.
우선 공략대상은 시장점유율 3~4위 업체들이다. 현금결제와 대량구매 등을 조건으로 시장에서 열세에 있는 업체로부터 저가로 납품받아 판매량을 확대해나가면 리딩업체들도 백기를 들고 투항할 수밖에 없다는 시나리오다.
사실상 제조업체들은 이미 유통업체, 특히 할인점에 굴복당한 것이나 다름없다. 대부분의 업체가 시중에서 팔리는 것과 똑같은 제품을 할인점에 공급하고 있다. 할인점의 요구조건을 수용한 것은 물론이다.
단지 대리점이나 구멍가게와의 마찰을 방지하기 위해 단량을 달리하거나 패키지·브랜드를 바꿔 공급하는 등의 편법을 동원했을 뿐이다. 심지어 화장지·라면·우유 등의 자기상표(PB) 상품을 만들어 공급해주는 제조업체도 부지기수다.
나날이 커지는 유통업체의 구매력이 가히 위협적이기 때문이다. 따라서 최근의 할인점 「전쟁」(錢爭)에 반발, 납품중단 및 납품가 인하 불가 등을 밝힌 업체들도 조만간 무릎을 꿇게 될 것이란 분석이다.
『앞으로는 유통업체가 요구하는 품질과 가격을 맞춰야만 살아남게 되고 이를 위해서는 원가절감 등의 노력을 더한층 기울일 수밖에 없다』는 것이 S가전업체의 탄식섞인 전망이다.
PB상품개발의 성공전략
프라이비트 브랜드(Private Brand)는 진정한 프로페셔널이 없이는 좋은 상품으로 만들어지지 못한다는게 불문률(不問律)이다. 대충 남들이 하니까 한다는 의식으로 프라이비트 브랜드(Private Brand)를 만든다면 실패만 가중(加重)될 뿐이다.
우리나라의 경우 대개는 거래처에서 개발하여 점포에 납품토록 하는 수준에 불과한 실정이다. 그러다 보니 프라이비트 브랜드(Private Brand)가 성공할리가 없다.
외국의 경우 우리나라처럼 특정매입(特定買入)이 주류를 이루지 않고 직매입(直買入)체계가 일반화 되어 있기 때문에 자주(自主) 머천다이징력(力)이 있다.
일례로 JC페니는 1991년 '아리조나 청바지를 PB상품으로 개발한 적이 있다. 처음에는 무척 고전했으나 1993년부터 공격적인 마케팅(Marketing)과 과감한 TV광고를 시행하여 96년의 경우는 무려 10억달러에 달하는 매출실적을 올리는 대성공을 거두었다. 이 상품은 자사매출(自社賣出)의 5%에 이를 정도이다.
다시 말해서 미국내 청바지시장에서 유명브랜드인 리바이스와 리를 제외하고는 최고의 매출을 올렸다. 물론 JC페니외에도 페더레이티드의 'INC'와 '차터클럽' 그리고 시어즈의 '캐년리버 블루스 청바지도 PB상품으로 96년에 2억달러이상의 매출을 올렸다.
우리나라에서 97년 7월에 제정한 유통산업 발전법에 따르면 오는 99년부터는 전체매장대비 백화점 직영률을 30%까지 늘려야 한다는 규정은 국내유통업체에게 커다란 자극제가 되고 있다.
JC페니등 선진국의 유통업체처럼 PB(Private Brand)상품에 대한 장기간의 자주상품(自主商品)개발 능력을 배양해 놓은 상테가 아닌 현실을 감안할때 국내 유통업체에게는 커다란 위험요소로 남겨진 과제이다

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정보기술,   저비용,   운용기술