한국의 품질관리대상

목차

■ 한국의 품질관리대상
■ 한국의 품질관리대상
■ 미국- 말콤 볼드리지 품질대상
■ 미국- 말콤 볼드리지 품질대상
■ 일본- 데밍상
■ 유럽 품질상 - EFQM
■ IBEC 모형
■ 나의 생각

본문내용

, 이러한 기준선의 차이가 어떤 의미를 갖는지 생각해 볼 필요가 있다. 실제로 MB상에서 최고등급인 876점 이상은 거의 모든 영역에서 국내는 물론 세계적 리더십을 확보하고 있다는 것을 의미하고 있다 .
이러한 관점에서 볼때 우리나라 품질경영상의 기본적 시야는 우물안의 개구리가 아닌가하는 생각이 든다.
MB상의 경우에는 제조업, 서비스업, 중소기업 각 분야별로 한해에 최대한 2개 업체까지만 수상할 수 있도록 하고 있다. 그러나 우리나라에서는 한국품질대상과 품질경영상에서 제조업과 서비스업을 각각 대기업과 중소기업으로 구분하여 포상하고 있는 것 외에도 부문상이라는 것이 따로 있다.
상이란 많을수록 좋다는 논리도 잘못된 것이라고 단정할 수는 없지만, 국가 최고원수의 이름으로 수여되는 국가품질상을 남발하고 상의 가치를 하락시키고 있다는 느낌이 든다.
그러다 보니 기업은 일단 도전을 하면 수상을 위해 온갖 노력을 하게 되고 이것이 국가품질상 제도의 권위와 투명성을 의심받게 만드는 원인이 되었다.
그렇다고해서 MB상 제도가 모든 면에서 좋다는 것을 주장하고자 한 것은 아니다. 그러나, MB상은 우리보다 많은 투자와 체계적인 연구의 산물이므로 우리가 배워야 할 점이 적지 않다고 본다. 이 상은 매년 제조업, 서비스업, 그리고 중소기업의 세 영역별로 부여된다. 미국에서 활동하고 있는 기업들은 이 상에 응모할 수 있으며, 민간 혹은 공공부문의 독립적인 전문가들로 구성된 심사위원회의 엄밀한 심사를 통과해야 한다. 이 상은 특정한 제품이나 서비스에 대해 제공되는 것이 아니라 응모한 회사들의 제품이나 서비스에 대한 품질 보장 방식(methods of ensuring quality)에 대해 주어지는 것이다. 각각의 응모자들은 리더쉽, 정보 및 분석, 전략적 품질 기획, 인적자원 개발 및 관리, 공정 관리, 품질과 가동 결과, 그리고 고객에 대한 집중과 만족 이라는 7개 분야에 걸쳐 심사를 받는다.
국가품질상 제도나 운영 자체의 문제는 아니지만, 이러한 논의에서 우리는 문화적 차이나 기업풍토를 함께 생각하지 않으면 안 된다. MB상에 도전하여 뜻을 이룬 업체는 5%에 불과하며, 절대 다수가 수상의 꿈을 이루지 못하고 있는 것이다.
예를 들어, 일찍부터 품질에 전사적인 노력을 기울여 온 포드 자동차 회사도 1989년에 도전하였다가 실패하였으며, 1990년에 수상한 IBM 로체스터 사업부 역시 1989년에 도전하였으나 실패하였다. 또한, 1991년 MB상을 수상한 후 1997년에 또 다시 MB상을 수상한 솔렉트론사도 1989년과 1990년에 두 번 연속 실패한 경험을 갖고 있다. 서구사회에서는 상에 도전하였다가 실패하는 것은 당연히 있을 수 있는 일로 받아들이고, 자사의 경쟁력에 관한 진단과 개선해야 될 점을 지적한 피드백 리포트를 유용한 정보로 활용하는 것이 보편적인 경향이다.
우리는 경쟁력을 객관적으로 평가받아 보고, 앞으로 어떻게 해야 할 것인가를 냉정하게 모색해야 하는 경우에도, 도전하면 반드시 수상해야 하며 실패는 용납되지 않는다는 무모한 의식 때문에 경영의 질을 높일 수 있는 기회를 스스로 외면해 온 경우가 많다.
기업의 생존과 번영의 첩경은 고객의 요구를 만족시키는 차원높은 제품의 품질이다. 최근의 무한경쟁 환경속에선 더욱 그렇다.
'국가품질경영대상' 제도를 마련한 것도 여기서 출발한다. 즉 정부당국과 전국의 근로자, 기업인 그리고 관계기관 인사들이 함께 한 자리에서 품질경영활동에 기여한 공로자와 우수업체를 포상, '최고의 품질만이 생존할 수 있다'는 사실을 새롭게 다짐하는 자리다. 품질을 향상시키기 위한 국가적 노력의 결실이기도 하다.
지난 87년부터 제정 실시되고 있는 미국의 국가품질상 '말콤볼드리지상'도, 1951년 제정된 일본의 품질관리상 '데밍상'도, 유럽의 그것들도 모두 같은 맥락이라고 할 수 있다.
한국의 품질경쟁력은 주요 국가 중 27위에 머물러 있고 아직도 갈 길은 멀다.
더구나 한국은 높은 기술력과 고품질의 미국과 일본, 그리고 낮은 코스트와 거대시장으로 부상하고 있는 중국의 틈바구니에서 조금만 방심하면 국가경쟁력을 상실할 위험에 놓일 수 있다. 이를 극복할 수 있는 최선의 방안은 '품질 한국'을 조속히 건설하는 길이다.
그러다 보니, 우리정부도 도전만 하면 수상한다는 세간의 인식을 바꾸기 위해 노력한 바 있으나, 이러한 때에는 그 동안 기업의 실질적 주인이 아니었던 고용된 경영진의 입장에서는 도전 후 실패시의 후유증을 고려하여 도전 자체를 아예 고려하지 않는 경우가 적지 않았다.
국가품질상 제도의 위상을 확립하고, 이것이 기업의 경쟁력 강화에 실질적으로 기여할 수 있도록 하기 위해서는 이러한 사항들을 종합적으로 고려하여, 보다 근본적인 변화를 모색해 볼 필요가 있을 것이다.
이번 과제물로 인해서 기업을 경영하는 데에는 여러 가지 방법있는 정도로만 알았던 것을 평가제도도 있으며, 그 제도들 중 가장 두드러진 성공사례를 낳는 것이 말콤 볼드리지 상 이라는 것을 알게 되었다.
우리나라의 품질경영상이 있지만, 우리나라 구조적 모순인지, 수상방법의 문제로 경영상의 활성, 활용화가 제대로 이뤄지지 못한 반면, 미국의 말콤 볼드리지 상은 그 수상을 하는데 있어서 한 기업의 경영구조를 정확히 측정함은 물론, 수상기업의 성공사례를 타 기업에까지 알려주게 되면서 국가 내 기업간의 자연스론 상호보완 구조형성으로 지금의 끄떡없는 국가경제를 이를 수 있었다고 생각한다.
지금의 어려운 우리나라의 경영상태에서 기업이 살아남을 수 있는 방안은 당장의 문제해결에 있어선 어려움이 있겠지만. 보다 멀리 바라보아 판단을 한다면, 말콤 볼드리지상과 같은 경영구조를 철저히 파악할 수 있는 제도를 적용시키는 것이 옳다고 생각한다.
앞으로 더욱 체계적이고 세계적으로 인정받을 수 있는 한국품질대상이 우리의 것이 아닌 전세계의 것이 되었으면 하는 바램이다. 상을 남발하지 않고 상의 가치를 드높일수 있도록 우리 모두가 하나되어, 상을 받았다고 해서 안주하지 않고 지속적인 경영혁신과 개선을 통해 현재 미국의 경쟁력의 계기가 된 말콤 볼드리지 상과 같은 위상을 맛 볼 수 있기를 기대한다.

키워드

한국의 품질관리대상,   우수한 품질상,   말콤볼드리지