[인문과학] 벤치마킹

소개글

[인문과학] 벤치마킹 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

벤치마킹

벤치마킹이란 무엇인가?

벤치마킹의 정의

벤치마킹 프로세스에 대한 개관

벤치마킹의 여러 측면

벤치마킹의 기초

벤치마킹의 대상

벤치마킹의 특징

벤치마킹의 원칙

호혜성(Reciprocity)

유추(Analogy)

측정(Measurement)

타당성(Validity)

벤치마킹 수행시 제기하게 되는 질문들

언제 벤치마킹을 실행할 것인가?

왜 벤치마킹을 도입하는가?

벤치마킹은 무엇을 대상으로 하는가?

벤치마킹의 도입사례

제록스 사(社)

포드 사(社)

벤치마킹의 유형들

내부적 벤치마킹

경쟁적 벤치마킹

기능적 벤치마킹

본원적 벤치마킹

벤치마킹 능력의 창조

피해야 할 것들

추구해야 할 것들

전체의 참여유도

강화, 학습 그리고 변화

과거의 족쇄 던져버리기

본문내용

을 토대로 유사 프로세스를 파악하고, 상이한 산업의 경우 이들 프로세스를 자사에 어떻게 적용할지를 파악하는 능력만이 중요하게 된다. 이는 벤치마킹에 대한 가장 혁신적인 접근 방법이며, 그 결과로서 사업운영상의 패러다임이 바뀌고 리엔지니어링이 일어날 수 있다. 벤치마킹 조사중에서 가장 널리 알려진 것은 아마도 엘엘빈(L. L. Bean)사를 대상으로 한 제록스(Xerox Corporation)사의 본원적 조사일 것이다. 동 조사의 목적은 빈사의 유통 프로세스를 파악하기 위한 것이었다.
벤치마킹 능력의 창조
피해야 할 것들
벤치마킹 수행자들은 흔히 성공결과로부터 배우는 것에 중점을 두지만, 다른 회사의 실패사례 및 문제점들로부터도 배울 것이 있다. 벤치마킹 노력을 시작하고자 하는 회사의 앞에는 다양한 종류의 함정이 도사리고 있다. 벤치마킹을 시행하고자 할 때 배워야 할 가장 중요한 교훈은 변화에 대한 저항을 극복하는 방법이다. 벤치마킹을 하는 근본적인 이유는 유사한 상황에 처해서 이를 적절히 대처한 경험을 가지고 있는 조직으로부터 배운다는 것이다. 즉 성공한 조직으로부터는 긍정적인 교훈을 얻고, 실패한 조직으로부터는 피해야 할 함정에 대한 통찰을 얻는 것이다.
벤치마킹에 착수함에 있어 피해야 할 또다른 실수는, 벤치마킹 조사에 고객의 기대사항을 고려하지 않는 것이다. 회사를 개선하고자 하는 이유들은 아마도 더 나은 고객서비스를 제공하고, 고객이 기대하는 바를 보다 적절히 충족시키고, 자산수익률을 향상시키며, 주식가치를 증대시킨다는 것 등일 것이다. 벤치마킹 조사를 수행함에 있어 고객을 염두에 두는 것이 중요한데, 그렇지 못한 경우에는 조사가 최적의 것이 되지 못할 가능성이 있으며, 결과적으로 내부적인 개선만이 이루어짐으로써 원하는 바를 얻지 못하게 될 수 있는 것이다.
피해야 할 또 다른 과오는 벤치마킹 프로세스에 비즈니스 프로세스 책임자를 참여시키지 않는 것이다. 변화노력이 성공을 거둔 거의 대부분의 회사의 경우에는 바로 변화의 실행책임을 지고 있는 사람들의 참여가 하나의 실행동인으로 작용한 것이다. 간단히 말해서, 조사 팀의 건의사항을 실행하기 전에, 그러한 변화의 필요성 및 제안된 개선사항들의 결정에 프로세스 책임자가 참여해야 하는 것이다. 이를 달성하기 위한 가장 좋은 방법은 조사 노력에 적극적으로 참여하게 하는 것이다.
추구해야 할 것들
전체의 참여유도
벤치마킹과 지속적인 개선의 과정은 개인적인 노력으로 되는 것이 아니다. 그것은 전체 회사 내부의 다양한 집단과 개인들의 행동을 통합하고 지도하는 집단적인 일이며 또한 참여의식을 필요로 하는 일이다. 사람들은 자신이 그 변화를 계획하고 규정할 때부터 참여한 경우, 더욱더 변화의 실천에 열성을 보이게 된다. 그러므로 벤치마킹 팀은 벤치마킹 연구의 진척상황과 얻은 자료들, 나타난 결과들에 관해 회사내 조직구성원들과 의사소통을 원활히 해야 한다. 이러한 의사소통은 가 최적모델을 완성한 후부터가 아니라 벤치마킹을 실시하겠다는 결정이 내려진 직후부터 시작되어야 한다. 변화는 회사가 아니라 회사를 구성하는 사람들이 만들어내는 것이다.
강화, 학습 그리고 변화
훌륭한 벤치마킹은 반드시 사람들로 하여금 현재의 상태에 만족하지 않고 새로운 영역으로 도전하고자 하는 바람직한 불만의 씨앗을 뿌린다. 그러나 성공적인 벤치마킹은 조직이 이미 얻은 명예에 절대 만족하지 않게 하며 성과에 대한 기대수준을 끊임없이 높이게 하는, 그러므로 영원히 종료되지 않는 것이어야 한다.
벤치마킹은 학습조직의 형성에도 유용하다. 학습조직이란 성장과 발전, 지식의 습득을 위해 주도적으로 활동하는 개인들의 집합을 말한다. 로자베스 모스 칸터, 피터 드러커, 톰 피터스, 피터 센지 등과 같은 전문가들의 말이 옳다면, 21세기에는 그들의 환경으로부터 빨리 배우고 환경을 지배할 수 있는 집단만이 살아남을 수 있다. 객관적인 정보라면 정보 그 자체로부터 지속적인 개선 정신을 이끌어낼 수 있다. 그러나 이것은 그 정보가 끊임없이 보완되고 재 적용될 때만 가능하다. 벤치마킹은 발전의 기틀을 마련한다. 그러나 발전의 기틀을 얻는 것은 벤치마킹 결과를 훌륭하게 활용하는가의 여부에 달려 있다.
과거의 족쇄 던져버리기
역사는 위대한 스승이다. 이것은 소용 있었던 것과 그렇지 않았던 것을 똑같이 보여준다. 그러나 한 조직 내에서 역사는 성장과 학습을 방해하는 감옥이 될 수도 있다. 전통과 문화는 현실을 가리고 그 조직의 감각을 둔화시키는 장막이다. 제도화된 성공의 의식은 반복된다. 그러나 끊임없이 변화하는 세계에서는 그것들이 점점 적합하지 못한 것으로 되어간다. 모든 해답을 다 가지고 있고 그래서 다른 회사들로부터 아무것도 배울 필요가 없는 회사란 없다.
벤치마킹은 과거의 속박을 끊는 하나의 방법이다. 조직에게 현실을 소화시킬 수 있을 만큼 조심스럽게 드러내 보임으로써 벤치마킹은 과거의 혼탁한 물에 새로운 관점, 새로운 목표, 새로운 모델을 첨가한다. 벤치마킹 데이터는 한번 수집되면 설령 그것이 잠겨진 금고 속에 있거나 조각조각 흩어져 있다 하더라도 사라지지는 않는다. 그 결과가 주는 메시지에 한번이라도 접한 사람은 영원히 변화하게 된다. 그들은 이제 다시는 그 조직을 예전과 같은 시각으로 바라볼 수 없을 것이다. 이러한 개인적인 접촉은 내부혁명을 가져올 수 있다. 변화는 한 번 시작되면 막을 수도 제한할 수도 없는 것이다. 이 사실을 인식하는데 실패한 것이 수많은 독재자들의 멸망 원인이 되어 왔다.
벤치마킹을 행동에 옮길 때 항상 명심해야 할 것은 일단 벤치마킹 과정이 시작되면 변화가 일어날 것이라는 점이다. 벤치마킹은 기존의 실행에 대하여 새롭고 생소한 조명을 한다. 이것은 그 조직의 강점과 약점을 드러낸다. 문제점이 들추어지는 곳에 실적 갭이 그대로 그 모습을 나타낼 것이다. 벤치마킹은 한 기업의 실제적 능력과 수행실태와 문제점을 인식하게 한다. 그것은 객관적인 형태로 나타나기 때문에 변화를 강요하는 거역할 수 없는 힘으로 작용할 수 있게 된다. 벤치마킹은 장기적인 성공과 우수성으로 가는 길을 닦는 자료를 제공한다. 이것을 잘 활용하면 꿈꾸어오던 환상이 현실로 될 수 있다.

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