기업생산능력과 사례분석

소개글

기업생산능력과 사례분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1.생산능력 계획
2.생산능력 의사결정의 체계적 접근법
3.생산능력 계획의 도구
-사례-
1. 도요타 생산 시스템
2. 무조리조트 생산능력
3. 항공기업의 컴퓨터 예약시스템(대한항공,아시아나항공)
4. 코카콜라의 규모의 경제

본문내용

만 달러가 드는데 이를 통합하여 운영한다면 두 대 모두 사용 한다 해도 최소한 1백만 달러는 절약할 수 있을 것이다.
일반적으로 칼라마주와 같이 종합병원이 두 곳 있는 도시는, 두 병원을 합친 규모의 병원이 하나만 있어 규모의 경제를 얻을 수 있게 되는 경우보다 병원 비용이 30% 정도 비싸다.
1.3 규모의 불경제
규모의 경제 개념이 적절하기는 하나 어떤 점을 넘어 서면 설비의 규모가 지나치게 커서 규모의 불경제(diseconomies of scale)가 나타나게 된다.
조직의 구성원 간에 지나치게 많은 계층과 관료적 제도 도입? 경영진은 작업자 및 고객과의 접점을 잃어버리게 됨. ? 조직은 탄력성을 잃어버리고 수요에 대응하지 못함 ?많은 산업에서 소규모 기업들의 성과가 거대 기업을 능가하는 것은 이런 이유때문
규모의 경제는 산업마다 다르므로 대개 경영자들은 모든 설비의 최대 규모에 고나한 정책을 수립한다. 300명의 종업원수 상한선은 금속 산업에서 보편적인 현상이다.
예를 들어 미국, 유럽, 일본의 자동차 업체에 철강을 공급하는 50억 달러 규모의 다나 기업은 회사 소유의 공장 120곳 중 극히 일부만을 제외하고는 200명이라는 상한선을 두고 있다. 한 부서가 커지면 이를 둘로 나눈다.
수송 장비나 전자 산업 같이 규모의 경제 효과가 특히 큰 경우에는 이 상한이 6천명에 이르기도 한다. 이러한 상한의 결정에 있어 중요한 것은 상이한 산출률과 설비 규모에 따라 비용이 어떻게 변할지 예측하는 것이다.
규모가 지나치게 비대해진 예로 탠디 코퍼레이션의 인크레더블 유니버스 수퍼스토어를 들 수 있을 것이다. 포트 워쓰에 본사를 둔 이 전자제품 유통 업체는 1992년에 처음으로 수퍼스토어를 개장했는데, 이후 줄곧 손실을 보고 있다. 이 수퍼 스터어는 18000평방피트의 면적에서 85000가지 제품을 팔고 있는데 이는 경쟁사인 서킷시티 스토어에 비해 네 배나 큰 규모이다. 분석가들에 따르면 이 회사는 초점의 상실과 지나친 규모로 인해 수익성을 낼 수 있는 단위 면적당 매출액을 달성할 수 없다고 한다.
1.4 생산 능력의 전략
생산 능력 의사결정에 대한 체계적인 접근법을 검토하기 앞서 생산능력 전략의 세 가지 차원인 여유생산 능력, 확장의 시기 및 규모, 다른 생산 관리 의사결정과의 연계에 대해 말 할 수있다.
① 여유 생산 능력
평균 이용률은 100%에 너무 가까워지면 안된다. 그렇게 될 경우는 대게 생산 능력을 증 가시켜야 하나, 주문을 잃거나 생산성 감소를 겪어야 한다는 신호이다.
평균 이용률이 100%에서 떨어진 정도 --------여유 생산 능력
큰 여유 생산 능력을 갖게 되는 이유에는 공급측면의 이유도 있다. 생산 능력의 증설은 대게 대규모로 일어나므로, 최소한의 양만큼 확장하였다고 해도 큰 여유 능력이 생길 수 있는 것이다. 기업들은 이외에도 결근, 휴가, 휴일 등 지체 요인 때문에 초과 생산 능력 을 갖출 필요가 있다. 잔업과 하청의 추가적인 비용도 여유 생산 능력의 증가를 필요하 게 만드는 요인인 것이다.
작은 여유생산 능력을 주장하는 논리는 단순하다. 사용하지 않는 생상 능력은 비용을 야 기한다는 것이다. 자본 집약적인 산업에서는 여유 생산 능력을 최소화하는 것이 매우 중 요하다.
1970년대에 항공사들은 좌석을 좁게 함으로써 20%의 생산 능력을 확장하였다. 연구 결 과에 따르면 자본 집약도가 높은 사업체들은 여유생산능력이 클 때 낮은 투자수익률 (ROI)을 보이고 있다.
한편 노동 집약적인 기업에서는 이에 관해 강한 상관관계가 나타나지 않는다. 장비에 대 한 투자가 적으므로 높은 이용률이 그리 중요하지 않으며 이에 따라 ROI는 대략 같을 것이다.
또한 여유 능력이 적으면, 큰 여유 능력의 또 다른 비용인 비효율이 감춰지는 것을 회피 할 수 있게 된다. 장기 결근이나 신뢰할 수 없는 납품업체로 인한 문제는 과잉생산 설비 능력에 의해 감추어지면 잘 보이지 않는다.
② 확장의 시기 및 규모
생산 능력 전략의 두 번째 주제는 언제 얼마나 확장할 것인가 하는 것이다. 생산능력의 추가를 자주하지 않되 할 때는 큰 규모로 하는 확장주의 전략(expansionist strategy)과 작은 규모로 자주 생산 능력을 추가하는 두고보기 전략(wait-and-see strategy)을 보여 주고 있다.
확장의 시기와 규모는 서로 연계되어 있다. 즉 생산능력을 추가하는 간격이 길어지면 추 가되는 규모도 역시 커져야 한다. 확장 주의 전략은 수요에 앞서 나간다. 이 접근법은 큰 여유생산능력을 갖게 하지만, 생산 능력 부족으로 인한 판매의 상실은 극소화된다. 두고보기 전략은 수요에 뒤쳐지며, 산출량 부족을 메우기 위해서 단기적인 대안들에 의 존한다. 그러나 잔업, 임시 고용, 하청, 품절의 허용, 예방 정비의 연기 등을 포괄하는 단 기적인 대안들은 단점이 있다. 예를 들어 잔업은 해당 작업자에 대한 1.5배의 수당을 의 미하며 잔업 기간 동안은 보다 생산성이 낮을 수도 있다. 조합과의 계약에서 잔업가능 시간에 제약이 가해질 수도 있다. 그럼에도 불구하고 어떤 상황에서는 몇 가지 단기 대 안을 적절히 조합한 두고보기 전략이 최선일 수도 있는 것이다.
확장 주의 전략을 선호하게 하는 요인은 여러가지가 있다. 규모의 경제와 학습효과가 강 하다면, 기업은 확장주의 전략으로 원가를 낮추고 가격으로 경쟁할 수 있을 것이다. 이 러한 전략을 이용하면 시장점유율을 높이거나 선점적 마케팅으로 활용할 수 있다. 기업 이 크게 생산 능력을 확장하거나 이러한 확장이 임박하였음을 단지 선언하기만 하는 경 우에도 확장주의 전략은 시장 선점의 한 형태가 된다.
경쟁자들이 시장 점유율을 희생하거나 산업 전체의 과잉 생산 능력이라는 위험을 감수해 야 하기 때문이다. 이 전략이 성공하려면 선점하려는 기업은 자신의 계획을 실행에 옮길 것이라는 신뢰성을 주어야하고 경쟁자가 움직이기 전에 이러한 신호를 줄 수 있어야 한다.
③ 다른 생산관리 의사 결정과의 연계
생산 능력은 조직 전체에 걸쳐 전략 및 생산 활동과 밀접하게 연계되어야 한다. 경영자들 이 입지문제, 자원유연성, 재고 같은 분야의 의사 결정을 할

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