삼성 전기의 조직구조의 변화

소개글

삼성 전기의 조직구조의 변화에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

처하기 위해 서울사무소에 있던 수출과 국내 영업기능을 수원으로 이전하는 조직개편을 단행한다. 또 해외 공장의 설립으로 국내 경영환경 악화에 대응하고자한다. 이는 복잡성 중 지역적 분산이 심화된 것이라 할 수 있다. 또 지역적 생산과 판매의 연계시스템을 통해 의사결정의 신속성을 기하기 위해 생산 본부와 영업본부를 폐지하고 회로사업본부와 정밀사업본부 등 2개의 사업본부를 신설해 각 사업본부에서 판매사업부를 관장하게 한다. 회로나 정밀 부문의 사업부제 부문화의 도입은 대·내외적 환경에 보다 신축성 있게 대응하기 위함이고, 각 사업본부에서 판매사업부를 관장하게 한 것은 적절한 분권화로 책임경영을 가능하게 하여 의사결정의 신속성을 꾀한 것이라 본다. 이는 고부가가치 하이테크 사업 분야에의 적극적인 진출을 통해 사업구조의 질적인 변신을 이룩해 나가기 위한 것이었다.
6. 신경영과 초일류기업 지향(1993-1998)
1990년대 들어와 우리나라의 국제수지 적자 행진은 멈출 줄 몰랐다. 이는 국내의 계속되는 임금 상승과 미국을 중심으로 한 선진국 경제의 장기침체, 그리고 중국을 위시한 후발 개도국의 약진에 따른 영향이었다. 이런 와중에서 WTO체제가 출범, 세계경제의 개방화가 급진전하기 시작했고 이에 대응한 지역경제 블록화 양상 또한 심해져갔다. 이러한 일련의 변화는 1980년대 말부터 점차 조짐을 보이기 시작하여 1990년대에 들어와 급속히 심화 되었으며 무서운 경제전쟁, 기술전쟁의 양상을 뚜렷이 하는 것이었다.
이러한 국제적 무한경쟁 시대가 될 21세기에서 살아남기 위해서는 세계 일류 기업이 되어야 한다는 각성, 더 나아가 변화해야만 한다는 절박한 위기의식에서 삼성그룹, 삼성전기의 신경영은 시작되었다. 신경영은 이제까지의 양적인 사고에서 벗어나 모든 경영활동을 질 위주로 전환 시켜 나간다는 질 위주 경영을 그 목표로 하고 있다.
신경영 이전에 삼성전기가 안고 있는 가장 큰 문제점은 A/V(Audio & Video)용 부품과 성숙기 제품 위주의 사업구조였다. 1990년대에 들어 정보화 사회가 본격적으로 도래함에도 불구하고 삼성전기는 상대적으로 성장률이 낮고 부가가치가 작은 A/V분야에 사업이 집중되었던 것이다. 그리고 내부시장 지향의 매출구조와 취약한 이익구조도 문제였다. 그리고 여기에다 선진업체보다 품질과 기술력뿐만 아니라 해외진출도 늦고 원가 경쟁력 또한 허약한 실정이었다.
삼성전기는 이러한 회사 안팎의 실상을 세밀히 파악하고 부품사업의 특성에 맞는 신경영전략을 수립하여 의욕적으로 실천해 나갔다.
그 일환의 첫 번째 목표가 사업구조의 고도화였다. 즉 성장 가능성이 높은 주력 제품을 집중 육성하면서 정보통신 분야, 자동차부품 분야 등, 유망한 신규사업을 적극 추진하고 경쟁력이 약한 한계 사업과 적자 사업을 해외로 이전함으로써 이제까지 A/V용 부품과 성숙기 위주의 사업구조를 탈피하는데 노력을 경주해 나가는 것이다. 이 시기에 삼성전기는 이미 가동에 들어갔던 포르투갈, 중국 동관, 태국 등 3개 해외 공장의 생산능력을 확대하는 한편, 1994년에는 중국 천진 공장을 가동했고, 1995년에는 멕시코 공장을 가동 시켰다. 이로써 미주, 구주, 동남아, 중국 등 세계 4대 권역에 5개 공장 체제를 갖추고 본격적으로 국제화의 문을 연 것이다. 그리고 회사의 장래를 위해 핵심적이고 중요한 사업에 해당되지 않는다고 판단되는 사업은 중소기업에 이관하는 등의 조치도 실행하였다.
그 다음으로는 신경영의 핵심인 질위주 경영의 실천을 통해 초일류 기업으로 도약한다는 목표를 세우고, 품질 일류화 및 생산성 향상과 같은 현장 개선 활동을 주요 경영과제로 삼아 적극 추진해 나갔다. 이를 위해 삼성전기는 내부적으로는 전 종업원의 자발적 참여를 유도하면서 제품에 있어서는 기술과 품질의 중시, 다품종 고부가가치화를 지향함으로써 고객만족을 통한 경쟁력 확보에 만전을 기해 나갔다.
삼성전기의 이러한 일련의 조직구조의 변화는 세계 경제의 개방화와 블록화 양상에 적응하고 조직을 유지 발전시키기 위한 것으로 풀이된다. 예전처럼 규모를 통한 외형적인 성장에 치중하지 않고 사업구조의 고도화나 질 위주의 경영을 통하여 장기적인 이윤 창출 능력을 기르는데 역점을 맞추고 그에 따라 조직 구조를 변형시킨 것이다. 이를 구체적으로 살펴보면 이전의 조직구조보다 사업부제 부문화를 더욱 진행시켜 각 사업부별 이윤 극대화의 책임경영을 유도 했으며 21세기의 장기적 이윤 창출 능력을 위해 기술개발전담 부서를 새로 조직한 것이 눈에 띄는 조직구조의 변화이다. 또한 삼성자동차의 자동차시장 진출로 인해 자동차 부품사업부도 따로 직속부문화하여 조직하였으며 이는 삼성그룹의 자동차시장 진출이 얼마나 삼성그룹에서 중요한 것이었던가를 알 수 있게 한다.
결 론
1. 환경과 조직구조의 변화에 대하여
이 과제를 하는 동안 막연하게만 알고 넘어갔던 환경과 조직구조의 관계를 명확히 파악하게 되었다. 초기에 교수님께서 주문하셨던 기업의 역사별로 조직구조의 변화를 주문하셨던 것이 결국은 기업이 존재하면서 직면하게 되는 환경에 따른 조직구조의 변화였다는 것이 과제를 하면서 느낀 우리들의 생각이다. 다시 말해서 조직의 구조를 최적화하기 위해 어떤 식의 배합이 절대적으로 좋은 것인지에 대한 획일적인 답은 없으며 이 때문에 상황에 따른 최적의 배합을 성취하는 것이 중요하다는 것이다.
위의 사실을 쉽게 단순화하여 다시 말하자면 정부와 같이 조직의 내외부환경이 상대적으로 안정적이라면 정형화, 중앙집중화된 조직이 효과적이고, 기업과 같이 내외부환경이 상대적으로 불안정이라면 분권적인 조직구조를 선택하는 것이 효과적인 것이다. 하지만 이것 또한 정해져 있는 것은 아니며 조직구조의 변수인 복잡성, 분권화, 공식화 등은 조직이 직면하고 있는 내외부환경의 ‘정도‘ 에 따라서 달라진다는 것이 우리의 생각이다.
2. 글을 마치며
거의 보름여 간 이 과제를 조사하고 의논하고 써내려가는 동안 우리는 크게 두 가지의 것을 얻을 수 있었다.
우선 그 하나가 교수님이 이 과제를 통해 의도하셨던 것처럼 환경과 조직구조간의 관계를 명확히 파악할 수 있게 된 것이다. 사실 책으로는 수박 겉

키워드

삼성전기,   조직론,   조직구조,   기업환경,   경제,   경영