세계 선진 자동차 기업의 경쟁 전략

목차

Ⅰ. 미․일 자동차산업의 협력체제 확대

Ⅱ. 일본 기업들의 세부적 경쟁 전략
1. 도요타
2. 혼 다

Ⅲ. 미국 빅 3의 경쟁 전략
1. GM
2. 포드
3. 다임러 크라이슬러

본문내용

의 지분을 추가 인수할 가능성이 있으며, 이 경우 포드는 세계 1위 자동차업체로 재부상할 전망이다.
GM의 현재 생산 능력은 820만대, 포드는 680만대이나 볼보를 이수하여 40만대를 추가하였고 마쓰다를 인수할 경우 110만대를 추가하여 총 830만대로 증가할 것임.
그리고 마쓰다의 경영권 인수로 일본의 2,600개에 달하는 마쓰다의 딜러망을 효과적으로 이용할 수 있게 되었다.
산업연구원, "한국 자동차산업의 발전역사와 성장잠재율", 1997
또한 마쓰다를 적극 활용함으로써 불투명 했던 아시아 전략을 구체화 할 수 있다. 포드는 마쓰다로부터 아시아 시장 수요에 적합한 완성차 및 부품을 공급 받고 아시아 카를 공동 개발하며, 중복 투자를 피하고, 개발비용을 최소화하여 경쟁력 있는 모델을 투입하고, 마쓰다의 아시아 생산거점에서 포드 차를 생산하는 방안을 수립하여 포드의 동남아 현지생산에서 마쓰다의 역할을 강화하고 있다. 또한 마쓰다의 판매망을 적극 활용함으로써 아시아에 대한 포드의 판매 체제를 강호하는 공격적 판매체제를 수립할 계획이다. 포드는 마쓰다를 기존 경영 체질이나 관행을 존중하고 그 바탕위에서 경영개선 및 포드와의 협력을 추진하고 있다. 한편 마쓰다와 공동으로 3자 협력관계에 있었던 기아자동차로부터 1998년 자본을 철수시켜 아시아거점을 마쓰다로 좁히고 있다.
손보수, "세계 자동차 기업의 전략적 제휴와 인수 합병에 관한 연구", 2001, pp.32~33
3. 다임러 크라이슬러
1) 인수기업간 통합 가속화
세계 34개국에서 생산활동중인 다임러 크라이슬러는 44만 1,500명의 종업원을 고용하고 있다. 다임러 크라이슬러의 사업부문은 통합후 벤츠, 크라이슬러, 상용차사업부문으로 분리되었으며, 기술과 기능을 공유하고, 북미시장에서의 판매 브랜드를 축소하는 등 비용절감을 공동 추진하고 있다. 다임러 크라이슬러는 세계화 전략의 일환으로 가치 창출을 위한 범세계 생산 네트워크의 구축을 추진하고 있다.
다임러 벤츠와 크라이슬러 양사는 통합 후 1999년의 14억 달러를 포함하여 3~5년 안에 30억 달러의 비용을 절감할 계획이다. 또한 다임러 크라이슬러는 2004년까지 470억 달러를 투자하여 64종의 승용차와 상용차를 출시할 계획이다. 다임러 크라이슬러는 이미 전기자동차를 판매하고 있으며 판매 물량이 8만대 이상으로 예상하고 있다.
한편 다임러 크라이슬러는 각자의 플랫폼과 유통, 브랜딩을 고수할 것이라는 입장을 표명해 왔으나, 새로운 모델에 대해서는 이전의 크라이슬러 공장과 이전의 벤츠 공장에서 생산시스템과 부품을 공유할 계획이다.
그리고 다임러 크라이슬러는 닛산 인수 실패 후 아시아 지역에서 협력사를 물색하여 미쯔비시를 인수하였다. 미쯔비시의 인수는 소형차 시장 및 아시아 시장의 진출을 강화하기 위함이었다. 다임러 크라이슬러는 양 사간의 합병에 의해서 400만대 규모로 북미와 유럽시장에서 경쟁력을 가질 수 있었는데 개발국 시장용 승용차가 없었기 때문에 미쓰비시의 인수로 개발국 시장에 참여할 수 있었다. 이로써, 유럽의 벤츠 미국의 크라이슬러, 일본의 미쯔비시를 연결하는 거대 글로벌 기업을 탄생시켰고, 이는 미주시장과 아시아 시장에 쉽게 접근할 수 있는 요인을 제공하였다.
벤츠와 크라이슬러 사이에는 사업통합이 곤란한 반면에 인수합병의 시너지 효과를 크라이슬러와 미쯔비시 사이에 활발히 진행되고 있다. 크라이슬러와 미쯔미시는 양 사에 중복되는 사업영역이 많아 자원 공유를 통해 많은 절감을 할 수 있었고, 이는 양 사의 경영위기를 극복하는 해결책이었다. 이에 크라이슬러와 미쓰비시는 이미 구매망, 판매망 통합을 이루었고, 벤츠와 불가능 했던 플랫폼 및 부품 공용화도 진행하고 있다. 두 회사는 플랫폼을 공유하여 현재 29개의 플랫폼을 13~16개로 줄일 계획이며, 엔진, 트랜스미션 등의 핵심 부품도 공유할 계획이다.
또한 양 사에서는 컴팩트 급(미쓰비시 Lancer, 크라이슬러 Leon) 승용차의 후속모델 개발에 있어서 미쓰비시가 플랫폼 개발을 주도하고, 크라이슬러는 플랫폼을 공유하면서 자체 디자인한 파생차종을 개발하는데 합의하였다.
2) 세계화 전략 본격 추진
이미 태국, 말레이시아와 인도네시아에서 비교우위가 있는 지프를 생산해 온 다임러크라이슬러사는 동 지역에서의 생산모델을 다양화하는 한편 베트남에서의 조립생산 허가를 득한 후 동남아지역에 또 다른 자동차 조립공장의 건설을 모색하고 있다. 다임러크라이슬러사는 말레이시아와 인도네시아에서 스포츠 유틸리티 차량을 생산할 계획이며, 동남아 생산기지에서 소형승용차를 생산할 예정이다. 이러한 다임러 크라이슬러의 아시아 진출전략은 미쓰비시의 인수와 더불어 현대자동차와도 자본제휴
다임러크라이슬러는 미쯔비시에 34%를 출자하고 닛산 상용차 사업부에 100%, 현대자동차에 10% 출자를 하고 있음.
를 통해 더욱 강화하고 있는 상태다.
더불어 아르헨티나에 1억 달러를 투자하여 연산 2마대 규모의 지프공장을 건설 중이며, 브라질에서도 픽업트럭과 중형승용차 공장의 건성르 추진하고 있다. 다임러 크라이슬러사는 중남미에서 생산라인을 공유하고 미국내 크라이슬러 공장에서 벤츠 차량을 생산할 계획이다. 또한 노조의 요구에 따라 폐쇄하려던 오하이오 토레도 지프공장을 6억 달러를 들여 현대화하고, 인접한 지역에 6억달러를 투자하여 신규공장을 건설하기로 결정하였다.
<참고문헌>
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FOURIN, "국내자동차조사월보", 2000년 9월호
FOURIN, 해외자동차조사월보, 2001.8
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