『인재전쟁』을 통해 살펴본 한국기업의 인사정책전략

소개글

『인재전쟁』을 통해 살펴본 한국기업의 인사정책전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

□ 서 론

□ 본 론
1. 성공적으로 이끄는 EVP를 만들어라
2. 채용전략을 재구축하라
3. 조직에 인재개발을 정착시켜라
4. 관심은 평등하게, 대우는 차별적으로

□ 결 론

□ 참고문헌

본문내용

을 중점으로, 변화하는 사업환경과 그에 따른 인력확보 니즈 충족을 위해 회사의 각 부문별 담당자와 미팅, WORKSHOP을 진행하고, 이 결과에 따라 적게는 수 회, 많게는 수십 회에 이르는 채용전략을 기획ㆍ진행하고 있다.
한국형 고용시스템을 구성하는 부품은 정기채용, 정년제, 그리고 사람이 일을 창조한다는 인간기준으로서, 조직은 유연한 동시에 창조적이고 직장에 있어서는 연대감일체감이 충만하며, 화(和)와 안정 속에서 노동의욕을 높이며 노사협력 관계도 높다.
21세기를 향한 우리나라의 인사제도는 이러한 한국형 인사에 개별주의업적주의라는 새로운 구미적인 인사관리 제도를 도입하면서 전환기를 맞고 있으며, 이것은 한국형 인사의 붕괴가 아니라 새로운 변혁과 발전을 맞이한 것이다.
중요한 것은 한사람 한사람이 자기충족자기주장을 하면서 그의 생애노동을 풍요롭게 함과 동시에 이를 통하여 경영도 강력히 발전되어 가는 인간존중의 인재성장모델의 개발이다. 또한 종업원들의 수용도를 높이기 위해 능력주의업적주의 인사에는 무엇보다 평가의 공정성과 객관성의 확보가 전제되어야 한다.
따라서 단순히 유행을 좇아 졸속으로 단기간에 시스템을 바꾸기보다는 현실을 잘 파악하여 자기 회사 실정에 맞는 제도를 개발하여 장기적으로 노사 모두에게 이익이 되는 방향으로 충분한 연구검토 과정을 거쳐 도입해 나가야 할 것이다.
채용전략을 어떻게 구체화하여 모든 수준에 인재를 채용하고, 지속적으로 찾고, 아주 다양한 인재풀을 이용하며, 창조적인 새 채널을 개발하고, 필요하다면 보상관행도 깨트리고, 결점 없는 판매과정을 실행할 것인지 경영진과 HR 부서와 숙고해야 한다.
튼튼한 인재 채용 전략의 수립은 기업발전의 백년지대계이다.
3. 조직에 인재개발을 정착시켜라
조직에 있어 한정된 투입을 가지고 산출물의 극대화를 시키기 위해 이제 생산부의 중요성보다 인사부의 효과가 절실하다는 의견은 분명히 정착화 되었다. 그러나 대부분의 조직 재개발에 조직은 얼마나 노력을 기울이고 있나? 아직까지도 대부분 기업들의 노력은 저조하며, 그에 따른 구성원들의 불만은 계속 표출되고 있다. 이러한 결과조직전체의 기반이 약해진다는 것을 많은 기업 경영사례를 통해 추론해 볼 수 있다. 왜 이러한 상황이 연출되는 것인가? 이것은 조직 관리자들이 인재개발에 대한 경험이 미숙하고 성과를 믿고 있지 못하기 때문이다. 결국 기업이 인재개발을 일상적으로 일어나는 것으로 생각하고 인재개발을 교육훈련으로만 간주한다는 것이다.
조직 관리자는 가치관을 변화하고 인재개발의 효과를 인지해야한다. 인재개발문화를 기업에 도입시킴으로서 기업의 변화를 이끌어야 한다.
우리는 이제 인재개발을 조직내로 정착시킬 수 있는 방법에 대해 살펴본다.
첫째, 인재개발을 촉진하기 위해 직무경험을 이용하라.
1) 가파른 학습곡선의 이용 - 이 방법은 직원들에게 새로운 개척을 시도하게 함으로써 잠재력을 이끌어 내는 방법이다. 그러나 미숙한 임무를 맡게 된 구성원의 자아혼란과 함께 사기저하를 감안해야 할 것이다.
2) 직원들에게 서로 다른 도전 제공 - 이것은 다재다능한 최고경영자로 가기 위해서는 필요한 방법이다. 그러나 여러 업무에 종사하다보니 한가지 업무에 전문성을 가지기 어렵다. 이는 기업 효율성에 저해를 가져 올 수 있다.
3) 직원을 강렬한 특별 프로젝트에 배치 - 이 방법은 새로운 프로젝트에 투입됨으로써 자기 분야의 능력을 연장하면서 더 다양하게 확장시킬 수 있다는데 긍정적으로 지지하는 바이다. 그러나 구성원의 업무의 수행에 있어 실패할 위험도 많이 있다
4) 직원들의 현 직무의 한계를 끊임없이 확장 - 사람이나 기업이나 강을 거슬러 올라 가는 배처럼 앞으로 나아가지 않으면, 뒤로 처지는게 당연하다. 더 넓은 바다로 나가기 위해서 직원들의 목표를 끊임없이 확장시켜줄 필요가 있다.
5) 직무의 구조를 좀 더 개발에 도움이 되는 방향으로 구축 - 조직의 구조는 인재 개발에 있어 생각보다 중요한 부분이다. 수평적이며, 탈 중심화적인 조직 구조 구축을 통해 최소한 직원들의 능력을 발휘 할 수 있는 여건은 마련되어야 한다.
6) 몇몇 직무에는 특별한 주의 - 올 시즌 기아의 패배를 마무리 투수의 흔들림으로 많은 야구팬들은 거론하였다. 게임을 진행한 기아타이거즈의 투수는 결코 한 명이 아니였지만, 마무리 투수의 위치는 다른 위치에 비해 게임의 승패를 좌우지 하는 중요한 위치였다. 조직에서도 범위가 큰 직무, 사업의 방향을 돌리는 직무 등의 특별 프로젝트에 충분한 잠재력과 가능성을 지닌 인재를 할당하는 것이 중요하다.
7) 개발을 촉진할 수 있는 직무 배치 프로세스를 설계 - 직무배치 프로세스를 구축/활용 함으로써 기업내 인력배치를 효율적으로 하기 위함이 있다. 그러나 프로세스 구축을 위해 인적자원에 대한 데이터베이스를 만들어야 하고 계속 갱신해야 한다. 이를 위해 꾸준한 관리와 많은 비용이 소요된다. 또한 데이터 베이스 구축시 인적자원 평가에 대한 공정성 문제가 나타날 수 있다
둘째, 지속적인 코칭과 피드백 투입을 한다.
제 아무리 뛰어난 인재임에도 부족한 부분이 있으며, 뛰어난 점이 드러나기 마련이다. 부족한면을 표준적인 업무안에서 드러내게 하기는 쉽지 않다. 그렇기에 코칭을 통해 직원들의 이러한 변화가 일어나도록 지도와 지시에 지원을 제공할 필요가 있는 것이다. 그러나 수직적인 조직문화가 태반인 우리나라 조직안에서 코칭을 유발하기 위한 수평적 파트너쉽을 유발시키기란 조직구조가 아직 준비되지 않았다.
또한 피드백 투입도 대부분 우리기업에서는 활성화 되어 있지 않다. 피드백이 행해지 기 위해서는 개인의 성장과 개발을 위하는 진실한 마음이 깔려 있어야 한다. 그러나 대부분 관리자들의 그럴듯한 얼버무림과 건설적인 비판을 생략하고 있다. 피드백을 활성화 시키기 위해 관리자의 많은 시간과 노력이 필요하다. 입에 바른 코칭이나 피 드백보다는 한 마디라도 진실을 마주하는 것이 필요하다. 즉, 피드백시 관리자는 명확 하지만 좌절감을 주지 않고, 객관적이지만 차갑지 않으며, 교훈적이지만 너무 틀에 박 혀 있지 않게 해야 한다. 새로운 것에 목말라 하기보다 지금까지의 실천이 얼마나 철 저하게 실행

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