(경영학) 경영관리,경영전략,인사관리,생산관리,조직행동론,판매관리 종합 서브

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목차

I 경영전략

II 경영관리

III 생산관리

IV 조직행동론

V 인사관리

VI 판매관리

본문내용

9)형 : 친목형
-(9,1)형 : 과업형
-(9,9)형 : 단합형, 팀형 가장 이상적임
-(5,5)형 : 절충형, 중간형
□ 슈퍼리더십
-부하로 하여금 스스로 판단하고, 행동에 옮기며 그 결과도 책임질 수 있는 셀프리더로 키우는 리더십으로 슈퍼리더십을 발휘하기 위해서는 슈퍼리더가 스스로 훌륭한 자아리더의 모델이 되어야 한다.
□ 조직설계와 설계변수
-조직구조의 설계변수
(1)분화/분업화(또는 복잡성)
(2)집권화 또는 분권화
(3)공식화
-분권화가 유리한 상황
복잡한 기술, 고도의 기술, 환경의 급변
※ 규모, 기술, 경영전략은 조직설계시 고려사항
□ 공식적 조직의 형태
-라인조직 : 최고경영자의 권한과 명령이 직선적으로 하급자 또는 일선관리자에게까지 내려가는 조직형태로 군대식 조직이라고도 한다. 명령일원화의 원칙에 의해 운영되는 라인조직은 신속한 기동성, 강력한 추진력, 빠른 의사결정, 관리자능력의 최대활용 등의 장점이 있으나 상급자의 독재가능성, 종업원의 창의성 저하, 불확실한 환경에 적절히 대처불가 등의 문제점을 갖고 있는 중소기업형 조직구조이다.
-직능식조직 : 분업의 원칙에 입각한 조직으로 관리자가 담당하는 일을 전문화하고, 부문마다 다른 관리자를 두어 작업자를 전문적으로 지휘 및 감독하게 하는 조직이다. 생산을 주로 담당하는 공장에서 많이 사용되며 전문화를 통한 직장의 양성에 유리하나 명령일원화의 원칙에 위배되고 업무상 중복이 많으며, 조징 및 감독이 어렵다.
-라인, 스탭조직 : 조직의 규모가 커지고 제품계열의 수가 늘어나면서 기존의 라인기능만으로는 업무수행이 불가능할 경우 라인업무의 지원을 위하여 스텝기능을 분화하여 발달시킨 형태로 라인조직과 직능적 조직의 절충형태이다. 라인과 스텝간의 의견불일치나 스텝의 조언, 권고에 따른 의사결정의 지연 등은 문제가 된다.
□ 사업부제조직
-분화의 원리에 의해 제품별, 지역별, 고객별로 사업부를 편성하고, 각 사업부별로 자율적인 운영을 하게 하는 형태이다. 각 사업부는 이익중심적으로서 독립채산제로 운영되므로 유능한 미래의 경영자를 양성하는 기회가 되며, 업무수행에 대한 통제와 평가가 쉽고, 각 구성원에게 동기부여와 능력개발을 촉진할 수 있는 장점이 있다. 그러나 각 사업부의 행위가 기업의 전체목표로부터 벗어나지 않도록 조정하는 본사의 역할도 중요하며 사업부간의 경쟁우려와, 과업의 중복이나 중복투자로 공통관리비가 증가하는 등의 문제도 있다.
□ 프로젝트조직 or task force
-프로젝트조직 또는 태스크포스조직은 특정 프로젝트를 수행할 필요가 생겼을 때, 프로젝트의 목표달성에 필요한 전문적 능력을 가진 구성원을 각 부문에서 차출하여 조직을 편성하고, 목표가 달성되면 해산하여 본래부서로 돌아가게 하는 유연한 조직이다. 프로젝트조직은 프로젝트의 내용이나 크기에 따라 인원구성에 탄력성이 있으며, 목표가 명확하여 사기가 높아지는 장점이 있으나, 새로 구성된 팀원들의 팀워크를 유지하는 문제나, 팀내의 갈등조정 원래부문과 프로젝트팀간의 관계조정 등의 역할을 잘 소화해야 하는 등의 문제가 있다.
□ 행렬조직 / 매트릭스 조직
-행렬조직은 직능식 조직과 프로젝트조직의 혼합형태로 조직구성원이 직능부서에도 속해 있으면서 프로젝트팀에도 소속되어 양쪽 업무를 동시에 진행하는 형태로 효율성과 유연을 동시에 추구한다. 행렬조직은 급변하는 환경에 신속히 대응할 수 있고 종업원의 능력을 최대한 활용할 수 있으며, 최고경영층을 관리로부터 해방시켜 장기계획에 몰두할 수 있게 한다는 장점이 있으나 각 종업원은 이중지위체계 하에 놓이게 되므로 역할이 모호하고 스트레스가 유발되며 양 업무간 시간배분이 어려워진다.
□ 가상조직
-하나의 최종목표를 달성하기 위해 수직적, 수평적 관계의 다수의 기업이 각자 보유하고 있는 핵심역량을 투입, 연계하여 하나의 기업처럼 행동하는 임시적 또는 영구적 조직형태이다.
□ 위원회와 태스크포스
-위원회는 이를 구성하고 있는 사람들이 각자의 소속부서에서 맡겨진 업무를 수행하다가 특별한 문제가 발생하는 경우 위원회의 위원자격으로 모여서 발생한 문제를 해결한다. 위원회에 속한 사람들은 자신에게 맡겨진 업무에 대해 책임을 갖고 있는 상태에서 당면한 문제 해결을 위해 모이게 된다.
-태스크포스는 소속부서의 책임에서 완전히 벗어나 태스크포스의 과업이 끝날 때까지 태스크포스의 업무만을 수행하다가 과업이 끝나면 다시 소속부서로 돌아가 본래의 임무를 수행한다. 그러므로 태스크포스에 속해서 일을 할 때에는 본래 개인이 속해 있던 부서의 임무에 대한 책임에서 완전히 벗어나 태스크포스의 업무에 대해서만 전적인 책임을 지게 된다.
□ 조직개발(OD)와 행동연구
-조직개발(OD:organizational development)은 행동과학의 지식을 이용하여 조직의 대응능력을 높이고, 조직의 성과와 구성원의 만족도를 향상시키려는 장기적이고 포괄적인 조직변화전략이다. 조직개발의 주된 초점은 조직의 인간적 측면, 즉 인간의 잠재력을 최대한 개발하여 조직의 유효성을 높이려는 데 있다. 또한 조직개발은 계획적으로 실시되며 조직전체의 근본적인 변화에 관심이 있고, 장기적으로 실시되는데 대표적인 조직개발기법으로 행동연구가 있다. 행동연구란 조직에 대한 자료를 체계적으로 수집해서 조직구성원에게 다시 피드백시킴으로써 행동계획을 수립하게 하고, 행동이 이루어진 다음 다시 자료를 수집해서 결과를 평가하는 과정을 말한다.
□ 르윈의 조직변화 과정
-해빙 → 변화 → 재동결
-현재의 상태 → 새로운 상태
□ 조직변화
-조직변화란 조직을 구성하는 사람, 구조, 기술 등을 변화시키는 것으로 변화과정에서 (1)비공식과정, (2)직무특성 (3)인적요소 (4)공식적 조직구조 중 어디에 초점을 두냐에 따라 변화프로그램이 달라진다.
-리엔지니어링 : 직무특성, 직무과정
-리스트럭처링 : 공식적, 비공식적 조직구조
-임파워먼트 : 조직구성원의 질적변화
-기업문화운동 : 인적요소에 초점을 두면서 다른 요소의
변화도 경우에 따라 포함시킴
□ 조직변화에 대한 저항의 관리
-교육과 의사소통
-참여와 몰입
-촉진과 지원
-협상과 동의
-조작과 호선
-명시적 암시적 강압
□ 조직이론의 발전과정
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