[경영자론] 삼성전자의 조직문화와 이건희

목차

Ⅰ.삼성전자에 대하여...
1. 삼성전자의 경영이념
2. 삼성전자의 연역

Ⅱ.조직 구조 형태와 변화
1. 삼성의 전자공업 진출
2. 사업구조의 개편(1980년대 후반~1992년)
3. 신경영과 초일류기업 지향(1993년~현재까지)

Ⅲ. KRP-I 관점에서 본 삼성의 혁신과정
1.조직문화의 개념.
2. 1993년 독일 푸랑크푸르트 선언과 조직문화의 변화.
3. IMF의 등장과 삼성의 성공적인 대응이 가능한 조직문화.
4. 삼성전자성공의 또 다른 초석 : 노사화합문화.
5. 지식조직으로의 이행과 성공사례.

Ⅳ. 결론

<Reference>

본문내용

있는 인재를 엄선 발굴하여 엄격한 교육을 시켜 연수를 보내 외국 기술자들과 어울리면서 반도체설계, 테스트공정 등에 관한 기술을 최대한 습득토록 하였다. 삼성은 타인으로부터의 학습을 매우 중요하게 여겼고, 그러한 학습을 통해 얻어진 지식들을 조직구성원들에게 신속하게 전파시킨 것이다.
이러한 노력 끝에 삼성은 64K DRAM, 256K DRAM, 1M DRAM, 4M DRAM, 64M DRAM, 256M DRAM의 순차적인 개발로 메모리분야에서 1위를 차지했으며 차세대 반도체로 평가되는 1G DRAM을 1996년에 세계최초로 개발한 데 이어 1998년에는 4G DRAM 개발에 필요한 회로 선 폭 0.13㎛급의 초미세 가공기술 개발에 성공함으로서 메모리반도체 분야에서 타의추종을 불허하는 수준에 이르고 있다.
이러한 삼성전자의 지식의 변환을 살펴보면, 지식변환의 과정과 지식경영프로세스 도입 등의 과정을 계속하여 거치면서 신제품들이 개발되어 왔다는 것을 사례에서 볼 수 있다.
삼성이 처음 반도체와 인연을 맺을 시기 세계적인 권위자인 강기동 박사를 미국에서 불러 설립한 회사를 인수한 것, 1982년 박희준 이사 중심의 인력 스카우트 팀 구성과 미국 반도체회사에서 두각을 나타내던 박사들의 초빙, 64K DRAM 개발에 참여한 경험이 있는 이종길, 이상준 박사와 마이크론사에 기술연수를 다녀온 이승규 부장이 개발 팀에 합류하였던 것, 256M DRAM 개발 당시 황창규 박사를 영입하여 기흥 연구소에서 연구원들을 모아 반도체 공부를 시작한 것 등의 사회화 과정을 거치면서 지식의 외부화 과정으로 넘어갔다.
외부화 과정은 1981년 자체 기술자 84명과 해외기술자 11명 등의 고급인력으로 색 신호 IC 개발에 성공한 것, 64K DRAM 당시의 여러 기술 팀들의 합류로 64K DRAM의 개발, 1M DRAM 당시의 박용 박사를 중심으로 5개 개발 팀에 48명이 참여하여 개발한 것, 256M DRAM 개발 당시 연구원들이 반도체 공부 후 70명으로 구성된 별동부대를 조직하여 개발에 들어간 것 등의 외부화 과정을 거쳤다.
종합화 과정은 색 신호 IC 개발의 성공을 통해 LSI급 기술을 확보하여 VLSI 개발의 발판을 마련한 것, 64K DRAM 당시 마이크론 테크놀로지로부터 설계도와 기술을 도입하고, 기본적인 기술자료를 받아 분석하고 64K칩 3천 개를 제공받아 조립작업에 들어간 것, 256K DRAM개발 당시 국내 개발 팀이 한편으로는 생산라인을 깔면서 다른 한편으로는 제품개발에 들어간 것, 4M DRAM 개발 당시 13개 업체가 참여한 과학기술처의 반도체 연구조합 설립, 256M DRAM 개발 당시 6개월간의 시장조사를 마친 뒤, 설계, 기술 및 공정개발, 공정설계 등 3개 팀으로 150명을 구성해 작업을 추진했는데 기술개발 팀은 소비전압을 낮추는 등 세부적인 제품 특성을 설정하고 설계팀은 컴퓨터를 이용해 설계도를 그리기 시작했고 공정 개발 팀은 설계도를 바탕으로 시제품을 만들었던 것 등의 종합화 과정을 거쳤다.
내부화 과정은 신입사원을 대상으로 능력 있는 인재를 엄선 발굴하여 엄격한 교육을 시켜 연수를 보내 외국 기술자들과 어울리면서 반도체설계, 테스트공정 등에 관한 기술을 최대한 습득토록 한 것, 256K DRAM개발 착수 때 마이크론사로부터 설계도면을 들여온 것, 1M DRAM 당시 다른 경로를 통해 시제품을 구해 분해하여 팀원들의 지식습득, 256M DRAM 개발 당시 이미 개발해 놓은 16M DRAM에 256M DRAM의 집적도를 적용해 본 것 등의 과정을 거쳤다.
삼성전자는 반도체 초기부터 현재에 이르기까지의 개발에서 지식의 사회화, 외부화, 종합화, 내면화의 과정이 계속 꼬리에 꼬리를 물 듯 연결되어 순환되면서 발전해 왔으며, 이러한 지식변환 과정 못지 않게 지식경영프로세스도 매우 중요한 역할을 하였다. 공공기관연구, 인프라 지원, EBP의 거시적 경제관리, 외국기업 기술수입, 기술의 자체전환능력, 내부 전문이력 활용, 세계일류 제품의 학습 등 이러한 경영혁신 과정이 뒷받침되었고, 조직 내부의 구성원들의 개방적이고 자율적인 학습분위기와 원활한 의사소통능력이 큰 역할을 하였다.
경영조직에서는 암묵지의 형식지로의 전환, 개인적 지식의 조직적 지식으로의 전환, 그리고 각 지식간의 상호 교류를 통해 조직적 지식으로 발전하게 되며, 지식과 지식의 결합으로 인한 지식창출이 매우 활발하다. 따라서 변화하는 환경에 능동적으로 적응하고 나아가서 환경의 변화를 주도하기 위해서 조직은 부단한 학습을 통해 새로운 지식을 획득, 창조해야 한다. IMF의 위기에서 하나둘씩 쓰러져 갔던 기업들 틈바구니에서 삼성전자가 꿋꿋하게 세계일류 기업으로 발돋움하게 된 것은 이러한 것들을 잘 지켜왔기 때문이다.
결론
위에서 살펴보았듯이 삼성전자의 조직형태의 변화과정은 사업의 확장과 사세의 확장에 따라 점차 거대하고 복잡한 형태를 띄며 발전하게 되었다. 더불어 비전과 경영전략, 그리고 선택과 집중의 논리로 조직의 형태를 변화시켜나가고 있다. 다른 한편으론 삼성 이건희 회장의 1993년 푸랑크푸르트 선언을 계기로 변화에 능동적으로 대처할 수 있는 조직문화를 만들어 놓았다. 또, 노사화합의 조직문화는 삼성전자의 힘이 분산되는 것을 막고 역량을 집중시킬 수 있는 토대를 마련해 주었다. 이러한 조직문화는 IMF라는 거대한 변화의 물결과 정보통신혁명으로 인한 정보화물결을 타고 지식조직으로 조직이 혁신되는 원동력이 되었다. 이러한 지식조직형태는 끊임없이 지식을 저장하고, 공유하고, 창출하여 앞으로도 지속적으로 가치를 창출 할 수 있는 기업이 될 수 있으리라 기대된다.

삼성전자 30년사
삼성을 이류라고 말할 수 있는 삼성맨. 배병휴. 하늘
이건희, 초 일류만이 살아남는다. 김상헌. 일터와 사람.
청개구리 기업문화. 조영호. 크리에티즌.
노나카의 지식경영. 노나카 이쿠지로. 21세기 북스.
지식경영의 이해. 이순철. 삼성경제연구소.
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