『‘한국전기초자(주)’ 경영혁신 사례 연구』 리포트

소개글

『‘한국전기초자(주)’ 경영혁신 사례 연구』 리포트에 대한 보고서 자료입니다.

목차

․‘한국전기초자(주)’의 경영혁신사례 시사점

․당사의 경영전략 수립에 대한 아이디어 또는 반영이 필요한 사항

․‘한국전기초자(주)’의 사례를 참고한 당사 생존을 위한 부점별 혁신 운영방안
도서요약-우리는 기적이라 말하지 않는다

■ 출판사 리뷰

■ 미디어 리뷰

'7대 혁신'이 맺은 알찬 결실
위기의 기업에서 '재기의 희망' 찾는다
한국전기초자 회생기 ꡐ우리는…ꡑ ꡒ죽을 각오로 뭉치니 살더라ꡓ
퇴출대상 '0순위'서 초유량 기업으로
"경쟁사 잘 때 일하고 놀 때 연구했다"
퇴출 기업이 세계 1위로 솟아오른 성공 신화
빚더미회사가 알토란으로 … 화두는 '솔선수범'

본문내용

에게는 사람의 열의를 불러일으키는 능력이 있는데 이것이 나에게는 가장 소중한 보배다.”(카네기 철강회사와 유나이티드스테이츠 철강회사의 사장을 역임한 슈워브)
“마음(感)을 움직여야(動) 열의가 생긴다. 그것이 감동(感動)이다.” --pp.90~91
\'마음을 움직여야 열의가 생긴다. 그것이 감동이다\' 서두칠 사장이 사원과 고객에 대한 감동 경영을 주창했던 이유가 거기 있었다. 이것은 부임조기에 서 사장이 스스로에게 다짐했던 최고 화두중 하나였다. 그가 공식 부임도 하기 전에 전 사원들을 대상으로 대화의 시간을 가졌던 것은 위기의식 공유라는 이유도 있었지만 사원들이 열의를 이끌어내려는 목적도 있었다. 사랑이랍시고 자신은 저만치 떨어진 곳에 올라 앉은채로 \'모든 간부들은 365일 연중 무휴로 출근하라\' 거나 종업원들에게 \'1시간 일하고 30분 쉬어서는 회사 망한다. 2시간 일하고 10분만 쉬도록 하라\'는 지침만 툭툭 내려보냈다면, 열의가 생기기는커녕 반감만 커졌을 것이다.
열의를 끌어내는 가장 강력한 무기는 솔선수범이었다. 이것은 또 사원들이 인식하고 있는 최고경영자에 대한 고정관념을 바꿔놓을수 있는 최고의 방법이었다. 그리고 솔선수범은 철저히 현장에서 이루어지는 것이어야 했다. 과거의 사장처럼 주로 서울에 머물면서 가끔 내려와 현장을 한번 둘러보고, 간부들과 식사하고 다시 서울로 떠나서는 절대문제를 해결할 수 없었다. 서두칠 사장은 부임 직후 상시주재를 선언했다.
이는 자신이 일 한가운데 서서 중심을 잡겠다는 것을 의미했다. 특히 휴무시간대나 공휴일, 일요일 새벽 등 해이해지기 쉬운 취약 시간대에 어김없이 현장에 나타나 직접 점검지도했다. 이무렵 생산직 사원들 사이에서는 이런 우수갯소리가 나돌았다. \'에이, 누가 우리사장한테 과부나 하나 붙여 줬으면 좋겠다.\'
--- p.91-92
사장실 문을 활짝 열다(열린 경영, 눈높이 경영) --p.92
가부장적 노사관계를 깨다. 서두칠 사장이 얘기하는 노사관계의 구조조정이란 어떤 것일까? 우선 “우리는 노동력이라는 상품을 팔고 대가만 받으면 그만이다. 경영? 그거야 당신들이 하는 것 아니냐”는 사고의 틀을 깨는 것이다. --p.107
<도덕적 당당함>
무엇이 서 사장으로 하여금 노조를 향해 “이만큼 희생하라”고 당당히 요구할 수 있게 했을까? 이는 매우 명확하다. 투명경영과 솔선수범에 근거한 도덕적 당당함이다. 이것은 매우 간단하지만 아주 어렵기도 하다. 무엇보다 한국의 기업들은 노조에 감추고 싶은 비밀이 너무 많다. 해소방안을 모르는 것도 아니다. 알면서도 실천에 옮길 만한 생각과 구조가 안 돼 있는 것이다. 임금협상이 순조롭게 끝났다고 다 끝난 것은 아니다. 사원과의 대화는 열린 경영의 초보적인 실천방식일 뿐이다. 혁신운동이 추진돼 가면서 사원과의 대화는 분기별 ‘경영 현황 설명회’로 정례화 되었다. 그리고 그 대상이 사원 부인들에게도 확대되었다. 이외에도 매주 2회 발행하는 ‘열린 대화방’을 통해 회사의 경영정보를 공유하고 사원들의 다양한 목소리를 담아내게 되었다.--pp.108~109
<3890을 달성하라>
물러설 수 없는 목표의식 3890
연간 생산량 3천만 개
전면유리 수율 80%
후면유리 수율 90%
클레임 제로(0)
30,000,000-80-90-0
--p.120
<고객 섬기기 ‘해피콜 시스템’>
혁신 운동이 벌어지면서 제품뿐 아니라 고객에 다가서는 태도에도 일대 변화가 있었다. 전 사원들이 고객을 자신의 고용을 창출하는 고마운 존재, 그리고 고마운 만큼 늘 최대 만족을 시켜야 하는 존재로 인식하기 시작한 것이다. 현재 회사 연구소에는 고객만족을 위해 정해 놓은 몇가지 원칙이 있다. 첫째, 관련업체로부터 설계지원을 요구받았을 때에는 8시간 내내 만족할 응답을 준다. 둘째, 시료(試料) 측정을 의뢰 받았을 때에는 3일 내에 모든 결과를 답해 준다. 셋째, 새로운 제품의 납품을 의뢰 받았을 때에는 최소한 3개월 이내에 개발해서 만족할 만한 상품으로 납품한다. 이외에도 고객만족을 위한 중요한 또 하나 있다. 그것은 “우리가 고객사에 건네 준 데이터가 고객 회사 담당자의 결재판에 고스란히 끼워져서 그 회사 상사의 책상에 올라가게 한다.”는 방침이다. 그것은 데이터 서비스다.--pp.161~162
<제대로 대화하라>
서두칠 사장은 새로운 노사문화 조성에서 사원과의 직접 대화 외에 관리자들의 역할을 매우 중요한 요소로 파악했다. 생산 현장에는 요소요소마다 팀의 책임을 맡는 관리자가 있다. 라인장, 팀장, 과장, 부장으로 불리는 사람들이 그들이다. 일반적으로 노사문제는 근본적으로 사원과 최고경영자 사이에서 일어나는 것으로 본다. 그러나 서 사장의 생각은 달랐다. 그는 관리자들이 노사갈등을 “그것은 내 상관할 바가 아니다.”고 생각하기 때문에 건전한 노사문화가 형성되지 않는 것으로 보았다.
“예를 들어서 10명의 인원을 관리하는 사람은 그 10명의 조합원과 회사와의 관계 역시 책임을 지어야 합니다. 인간관계, 작업조건, 인격적인 대우, 능력에 따른 급여의 수준 등 제반 문제에 대하여 ‘그것은 노동조합장과 사장이 알아서 할 문제’라거나, ‘총무팀이나 노무담당자의 할 일’이라고 생각하는 풍조야말로 노사관계를 악화시키는 근본원인이라고 볼 수 있어요.”
--pp.170~171
총무팀은 본연의 업무 외에도 몇가지 일을 더하고 있다. 먼저 매주 2회씩 발간되는 소식지 ‘열린 대화방’을 발간한다. 여기엔 경영자의 강조사항, 회사의 각종 행사 안내, 월별 혹은 분기별 영업 실적 및 생산 실적 현황, 업계 동향, 공지사항, 현장의 목소리 등이 담긴다. 노사문제와 관련하여 1998년이래 총무팀이 가장 중점적으로 실천해오고 있는 것으로 ‘프로젝트 365’라는 게 있다. 이는 ‘매일 한 가지씩 회사가 달라지는 모습 보이기’ 프로그램으로 풀이할 수 있는 데, 총무팀 부원들이 사내 현장을 돌아다니면서 하루 한 가지씩 찾아내어 실천해 나가자는 의도로 마련되었다. 현장에서 올라온 건의 사항이나 불편사항들은 우선 순위를 정해서 실천된다.
-p.174
한국전기초자(주)는 결국 아사이글라스로 경영권이 넘어갔다. 그러나 직원들은 아사이글라스가 경영권을 쥐면 모두

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