노비타 비데의 2005년 국내 시장 점유율 1위 달성을 위한 방안

소개글

노비타 비데의 2005년 국내 시장 점유율 1위 달성을 위한 방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 국내 비데시장 분석
(1) 비데 시장의 성장 추세
(2) 각 社별 점유율 현황

2. 경쟁사 분석
(1) 웅진코웨이 (렌탈/방판)
(2) 청호나이스 (렌탈/방판)
(3) 대림 (구입시장)

3. 자사 분석
(1) 노비타의 핵심역량(Core Competence)
(2) SWOT Analysis
(3) 삼성전자와의 관계
(4) BCG Matrix

4. The Core of The Strategy

5. Segmentation - Targeting - Positioning
(1) 비데시장 소비자 분류
(2) 타겟 소비자층은 누구인가?
(3) 포지셔닝에 앞선 유의점
(4) 노비타 비데의 포지셔닝 포인트

6. 4P Strategy
(1) Price
(2) Promotion
(3) Product
(4) Placement

7. Summary

본문내용

될 수 있을 것이다.
② 오프라인 판촉활동
오프라인 판촉 활동은 주로 잠재 고객들이 비데를 사용해 볼 수 있는 기회를 만들어 주는 방향으로 진행되어야 할 것으로 생각된다. 비데가 생필품이라는 인식이 약한 우리나라의 형편상 비데를 사용해 보고 그 효용을 직접 느껴 본 고객이 이를 구매할 확률이 가장 높기 때문이다.
그러나 용변 후에 화장실에서 사용하는 비데라는 물건의 본질적인 특성상, 길거리에서 시식회 하듯이 한 물건을 가지고 이 사람 저 사람 모두 사용해 보도록 하는 것은 효과를 거둘 수 없다. 소비자들에게 비위생적이고 불쾌한 느낌을 주며, 그러한 장소에서 비데를 사용해보고자 할 리도 없기 때문이다.
결국에는 각 가정이나 기타 일정하게 사람들이 머무는 장소에 비데를 무료로 설치해 주고 사용해 보도록 하는 방법밖에 없다는 결론에 이르게 되는데, 가정에서의 무료 체험 행사는 현재 시점에서도 노비타에서 진행중에 있는 것을 확인할 수 있었다.
우리는 여기에 덧붙여 항문계통이나 산부인과 계통의 병원이나 산후조리원은 물론, 보다 범위를 넓혀서 일정 수준 이상의 생활수준을 가진 여성 유동인구가 많은 패밀리 레스토랑이나 스타벅스나 커피빈과 같은 유명 커피숍에도 그 가격을 할인하여 설치해 줄 것을 권한다.
) 병원이나 산후조리원을 예로 든 것은 이러한 곳에 드나드는 사람들이 신체 상태상 일반인들보다 비데의 필요성을 보다 강하게 느끼는 사람들이기 때문이다.
또한 이러한 오프라인 행사에 참석하는 사람들에게 비데 자체의 필요성 뿐만 아니라 팜플렛이나 기타 인쇄물, 혹은 안내원을 통해서 노비타 비데의 품질의 우수성을 같이 인지시키는 것도 좋은 방법이 될 것이다.
③ 온라인 판촉활동
온라인에서는 비데 관련 커뮤니티나 검색사이트의 지식검색 코너 등에 노비타 비데의 우수성이 보다 잘 알려질 수 있도록 해야할 것이다. 그러나 이러한 이야기가 결코 타사의 경우처럼 소비자를 가장하여 인위적인 칭찬 글을 올려야 한다는 말은 아니다. 손바닥으로 하늘을 가리려고 하는 것은 결코 현명한 시도가 아니기 때문이다. 실제로 노비타 비데의 소비자들이 제품의 품질과 서비스에 만족할 수 있도록 하고, 그들이 자연스럽게 그들의 이러한 경험을 온라인상에 쏟아놓을 수 있도록 해야 한다는 것이다.
④ 웅진코웨이와 공동으로 비데 사용 캠페인 및 홍보활동 전개
현재 웅진코웨이도 시장 확대를 위해 노력하고 있는 상황이므로 노비타에서 웅진코웨이 측에 비데 사용 캠페인을 공동으로 벌일 것을 제안해 볼 수 있을 것이다. 그럴 경우 노비타 입장에서는 캠페인을 단독으로 진행할 때에 비해서 비용도 절감할 수 있을 것이다. 또한 양사가 공동으로 홍보 활동도 가능한데, 예를 들면 주부들이 주로 시청하는 아침 건강정보 프로그램 등에서 비데의 필요성과 사용시의 장점 등을 다루도록 하는 등의 활동을 말한다.
(3) Product
노비타의 현재 제품 라인업은 모두 13종으로 국내 제품들 중에서 단연코 최고 수준이라고 볼 수 있다. 또한 제품의 품질 자체나 평판 모두 상당한 우위를 점하고 있는 상황이다. 따라서 지금처럼 제품의 개선노력을 앞으로도 계속하는 한편, 사소한 것이라고 하더라도 소비자들이 지적하는 부분에 귀를 기울이고, 이를 즉각적으로 제품에 반영하여, 최고의 자리를 계속하여 유지해야 할 것이다. 그 예로 모 지식검색 사이트에서 한 소비자가 지적한 것처럼 바람막이의 각도를 현재의 75도에서 90도로 바꿈으로서 건조기능의 효율을 높이는 것 등을 들 수 있을 것이다.
(4) Placement
현재 노비타의 매출 경로는 홈쇼핑이 40%, 일반 대리점 매출이 40%, 아파트 건설시장 일괄납품을 포함한 특판 형태의 매출이 나머지 20%를 차지하고 있다. 이에 비하여 웅진코웨이나 청호나이스는 거의 모든 매출이 방판조직을 통하여 이루어지고 있다. 서로간의 유통구조가 전혀 다른 것이다. 그러한 까닭에 유통채널에 있어서 노비타와 웅진코웨이가 충돌할 가능성은 별로 없어 보인다.
그러나 이 부분에서 노비타의 약점으로 생각해 볼 수 있는 것은 웅진코웨이에 비하여 유통망 및 A/S망이 다소 부족한 점이다. 이러한 우리의 지적에 대하여 노비타의 마케팅 담당 직원은 각 회사의 영업구조에서 오는 차이일 뿐, 노비타가 열세에 있다고 생각할 수는 없다는 반응을 보였으나, 우리의 그러한 생각에는 변함이 없다.
현 상황에서 중소도시의 소비자가 노비타 비데를 구입하여 설치하거나 A/S를 받기 위해서는 보다 큰 근방 타 지역의 대리점을 통하는 수 밖에는 없는 것이다. 우리는 노비타가 조속한 시일 내에 유통망 및 A/S망을 중소규모 도시를 커버할 정도의 수준으로 확충하여 소비자들의 편의를 최대한 증진시킬 수 있기를 권한다.
각 지역마다 대리점을 내는 것이 어렵다면 청호 나이스의 경우와 같이 중규모 이상의 도시에만 대리점을 개설하고, 그 외의 소규모 도시에는 서비스 인력 한 두명 정도를 배치한 상설 연락사무소 정도를 개설하는 것도 그 대안으로 생각해 볼 수 있을 것이다.
7. Summary
웅진코웨이는 전형적인 \'고객 관계형\' 기업이고 삼성전자 계열사인 노비타는 전형적인 \'제품 혁신형\' 기업이다. 이 두 회사 중 어떤 측이 승자로 남느냐는 누가 자신의 사업의 본질을 제대로 파악하고 있는가의 문제일 것이다. 고객 관계형 기업인 웅진코웨이가 제품 개발에서 노비타와 경쟁하려고 한다거나, 빠른 시간 내에 좋은 제품을 개발하여 생산하는 데에 Mental Mode가 고정되어 있는 노비타가 웅진 코웨이처럼 방대한 인력조직을 구축하려고 노력하는 순간 그 회사는 패배의 길목에 들어선 것이나 다름이 없다.
각자 자사의 핵심 역량이 무엇인지를 명확히 파악하고 모든 마케팅 전략은 그 핵심 역량을 기초로 하여 계획되고, 실제로 구사되어야만 한다.
) 이는 슐릭 MBA에 재학중인 정철민씨의 글에서 배운 것이다.
우리는 이러한 맥락 위에서 노비타의 핵심 역량인 \'기술력\'을 키워드로 하여 이번 프로젝트를 시도하여 보았다. 그 과정에서 이번 학기 <마케팅관리론> 수업시간 동안 배운 3C분석부터 시작하여 STP를 거쳐 4P전략에 이르는 일련의 과정들을 이 사례에 접목시켜 보고자 노력하였다.

키워드

노비타 비데,   웅진코웨이,   노비타의 핵심역량,   비데시장 소비자 분류,   노비타 비데의 포지셔닝 포인트,   BCG 매트릭스,   The Core of The Strategy,   브랜드 가치