멘토링 우수기업 사례조사(두산 주류, 동양기전, 삼양사)

소개글

멘토링 우수기업 사례조사(두산 주류, 동양기전, 삼양사)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ서론

Ⅱ본론
1. 멘토링의 정의 및 기능
2. 멘토링의 적용 범위
3. 멘토링의 유형
4. 멘토링의 효과
5. 기업 멘토링의 사례
1) 두산 주류
2) 동양기전
3) 삼양사


Ⅲ 결론

본문내용

커플을 선정하게 된다. 모니터에서 1차 대상 pool을 선발하고 2차 심사는 1차 대상 pool이 제출하는 최종 보고자료를 심사하여 경영지원실장이 확정하게 된다. 우수커플은 상패와 함께 포상금을 지급받으며 멘토 해당소속팀장에게 차기 역량평가 시 반영토록 협조 업무연락을 취하게 되며 우수사례의 경우 사내 적극 홍보하게 된다. 내년부터는 콘테스트 형식, 이번 주제는 무엇이다 하여 그 주제를 이루기 위한 협력하는 모습 등을 보아서 평가를 실시한다.
사) 삼양사의 멘토링 활동의 성공 요인
삼양사는 1기 멘토링 26쌍이 출발하여 1년후에 2003,7월 평가에 의하면 신입사원 멘제 정착율 100%이고, 멘토/멘제 쌍별 유지율 100% 라는 기적적인 실적을 거두었다. 2기와 3기 등의 멘토링도 성공적인 성과를 얻었다. 월간 인사관리 3월호
이러한 성공적인 결과는 멘토링 활동이 끝난 후에 하는 멘토링 Follow up 프로그램과 직접적, 간접적 지원이 있었기 때문이다. 멘토링 활동이 끝날 때 마다 멘토와 멘제의 활동이 제대로 되었는지 확인하고, 잘못된 점을 바로 잡아 주기도 하고, 멘토와 멘제가 바라는 점을 수용하게 된다. 그 예로 한 멘제가 멘토링에 대해서 적응을 못하고 있다고 판단하고 상담을 하여 다시 적응할 수 있게 하였다. 그리고 멘토링 Follow up 프로그램은 소속이 다른 멘토와 멘제가 서로 신뢰하고 화합할 수 있는 계기를 마련해 준다. 이러한 중간 중간의 멘토링 Follow up 프로그램은 멘토링을 유지시키고 성공하는 큰 요인이다. 또한 매달 커플당 10만원의 멘토링 지원금을 제공하거나 매달 15일을 원칙으로 \'멘토링 데이\'를 실시하여 멘토링 데이 오후는 사내 업무시간 중이라도 멘토/멘제가 서로 만나서 관련 활동을 할 수 있도록 배려하는 등의 활동을 통해서 멘토와 멘제가 멘토링 활동에 있어서 무리가 없도록 하고, 서로의 관계를 지속적으로 유지시켜 주는 역할을 해 준 것이다. 그러나 아무리 Follow up 프로그램이 좋더라도 멘토와 멘제의 적극적인 참여자세가 없다면 그 멘토링은 좋은 결과를 이루어 내지 못할 것이다. 그러므로 기본적으로 멘토와 멘제 스스로가 적극적인 태도를 보여야 하며, 서로에게 관심을 가져야 멘토링이 좋은 효과를 얻을 수 있는 것이다.
아) 삼양사 멘토링에 있어서 보완해야 할 점
삼양사의 멘토링에 있어서 보완해야 할 점은 좀 더 세밀한 적합성과 정합성이다. 멘토링의 경우 정확한 정의가 없기 때문에 그것을 이용하는데 무궁무진한 방법들이 있다. 하지만 그러한 멘토링을 중복해서 사용해서는 안 된다. 멘토링이 다른 인사관리 이론과 정확하게 분리되어 있어야 하고, 그러한 것들이 서로 맞물려서 정확하게 돌아가야 하는 것이다. 여기서 삼양사의 경우 OJT와 멘토링의 영역에 대해서 잘 분리 되고 그 내용들이 부족함이 없어야 한다. 삼양사의 멘토링이 인간중심으로 목적을 맞추고 있기 때문에 직무에 대한 지식이 OJT에 의해 주로 채워지고 있다. 그렇기 때문에 OJT에서 빠진 부분 없이 직무에 대한 지식을 가르치고 있는지 계속해서 관찰하고 보완해야 하고, 멘토링에서는 OJT와 중복되는 것이 있는지 확인하여야 하고 보완해야 한다. 앞으로는 개인주의가 더욱 진행되어 자기중심적인 성향이 더욱 짙어질 것이다. 그러므로 조직 내의 개인 간의 커뮤니케이션 능력을 향상 시키는 내용을 채워 넣어야 한다. 이외에도 멘토링의 목표와 목적에 대한 인지와 사업 커뮤니케이션의 중요성을 인식하지 못하는 사람이 많아서 멘토링이 제대로 이루어지지 않았던 점이 있다. 그러므로 먼저 멘토링이 잘 되기 위해서는 멘토, 멘제, 모니터들이 멘토링에 대해서 잘 인식하고, 적극적으로 대하며 책임감을 가지고 함께 일해야 한다. 뿐만 아니라 멘토링에 대해서 사내에서 적극적인 홍보를 통해 전 사원이 멘토링 활동에 있어서 좋은 시각을 가지도록 하여야 한다. 그래서 더 나아가서는 멘토링이 공식적으로만 이루어지는 것이 아니라 비공식적으로도 이루어 질 수 있도록 문화화 해야 한다.
Ⅲ 결론
1. 우리나라 멘토링제도의 실태
앞에 예에서 볼 수 있듯이 멘토링을 통해 기업이 새로운 조직문화를 접하는 이들에게 쉽고, 빨리 적응할 수 있도록 할 수 있다. 그러나 아직 한국에 들어온 지 얼마 안 되어 정착이 되지 않은 제도를 가지고 그 효익과 비용, 실패 성공여부를 따지기는 이른 것으로 보인다. 얼마든지 시행착오 과정을 거쳐 한국의 기업실정에 맞는 멘토링 제도정착은 사용하는 사람들의 몫이기 때문이다. 멘토링 제도는 기업의 문화에 적합하면서도 시스템 설계자체가 좋아야 하는데, 우리나라에서는 아직 그 방법에 있어서 미숙한 점을 많이 보이고 있다. 얼마 안 되는 시행과정을 거쳤고, 당장 눈앞에 보이는 결과로 그 효익이 크다고 장담할 수 는 없으나 멘토링 시스템은 조직의 유대감을 강화하고 새로운 조직문화를 유도할 것이다. 이러한 것들이 기업의 성과를 제고시킬 것이다.
2. 보안점과 앞으로 나가야 할 방안
1) 동기유발
조직적응정도와 지도선배의 지도 결과를 평가해 멘토-멘티에 대해서 그에따른 충분한 보상으로 동기유발을 시켜주어야 한다. 또한 조직은 멘티의 개인적 특성(적극성, 성취욕구, 경력개발욕구 등)요인이 잘 발휘 할 수 있도록 동기를 부여하고 체계적인 관리를 해야 하며, 멘티 또한 적극적인 자세로 본인의 잠재능력 빛 욕구를 효과적으로 발휘 할 수 있도록 끊임없이 노력하여야 한다.
2) 멘토관계의 유지
멘토가 멘티의 자발적인 의견을 회사에 전달하거나 때론 직장 상하 관계가 아닌 편안한 관계를 맺고서 문제를 해결할수 있게 함으로써 멘토와 멘티의 대한 신뢰감 형성을 만들게 한다.
3) 적절한 평가기준
무엇보다 공정한 평가기준이 있어야 한다. 멘토링 제도 설계자체에 종업원이 참여하여 기준을 제시하는 것 또한 공정성을 증대시킬 것이다. 또한 주관적인 평가보다는 객관적인 자료로 인한 평가를 하는것도 중요하다.
4) 독창적 제도
멘토링 제도는 설계자체에 있어서 한국의 문화에 적합해야 한다. 한국에서는 들어온 지 별로 안 된 제도이지만, 성공했다고 여겨지는 사례가 이직 없는 이유가 외국 기업의 성공사례를 한국의 현실에 맞지도 않게 모방했기 때문이다.

키워드

멘토링,   멘토링 사례,   기업사례,   성공요인