유한킴벌리의 윤리경영과 성공마케팅전략

소개글

유한킴벌리의 윤리경영과 성공마케팅전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ.들어가며

Ⅱ.본문
1.유한킴벌리 기업개요
1-1.기업소개
1-2.CEO 소개
1-3.기업연혁
1-4.경영철학
1-5.조직구조
1-6.제품소개
2.유한킴벌리의 내부역량 분석
2-1.유한킴벌리의 경영전략-윤리경영
2-2.기술개발-R&D
2-3.SCM 전략-판매 및 영업관리 전략
2-4.인적자원관리
2-5.생산관리전략
2-6.물류 시스템의 강화
3.유한킴벌리의 성공요인 분석
3-1.한국형 생활 모델-4조 2교대제
3-2.한국형 생산 모델
3-3.한국형 경영 모델
3-4.한국형 성장 모델

Ⅲ.맺으며

참고자료 및 문헌

본문내용

되는 것이다. 마지막으로 빠른 의사결정이 가능하기 때문에 급변하는 사회에 적응하는데도 적합하다는 장점도 가지고 있다.
이렇듯 Tall 구조와 Flat 구조는 많은차이를 보임에도 불구하고 현대의 대다수의 기업들은 과거의 성향을 버리지 못하고 여전히 Tall 구조를 고집하고 있지만 유한킴벌리의 경우는 다르다. 앞서 말했듯이 Slim & Flat구조가 바로 유한킴벌리만이 가지고 있는기술과 설계혁신의 발판이다.
유한킴벌리의 임직원은 모두1700명에 이르는데, 이 정도 규모의 다른 기업이면 주요사항을 결정할 경우 6～7개의 결재 단계를 밟는다. 하지만, 유한킴벌리는 대개 2단계이고 길어야 3단계에서 그친다. 단계가 짧은만큼 빠른 의사결정이 가능하고 따라서 소비자 욕구변화에 신속히 대응할 수 있는 것이다. 바로 이것이 신제품을 경쟁사보다 빨리 내놓을 수 있는 비결이다.
또한 이 구조는 유한킴벌리의 인사 조직을 통해 알 수 있는데, 사장 밑의 12명의 본부장들은 이사 대우부터 전무까지의 다양한 직급이지만 이들 본부장끼리는 상하관계가 아닌 수평관계다. 즉, 이사대우는 전무에게 결재를 받아야 할 필요가 없다. 또 본부장 밑엔 부차장급으로 구성된 부서장이 있고 그 아래에 담당자가 있는데, 담당자가 기안한 내용은 부서장이 대부분 전결한다. 극히 사안이 중요한 것만 본부장이 결재한다. 사람을 철저하게 믿고 맡기기 때문에 사후감사를 하는 법도 없다. 이러한 Slim & Flat 구조를 도입하고, 그에 따른 평등과 신뢰를 바탕으로 한 조직 문화가 성립되기에 사장은 권위적이지 않다. 이미 위임한 사항에 대해 사장이 권한을 행사하려는 예도 없고 있어도 이를 받아들이는 본부장은 없다. 사장에게 원?부자재 납품을 부탁할 경우 권한 밖이라는 얘기를 듣는 건 당연하다. 다만 당초 예산이나 목표에서 벗어난 일, 다시 말해 극히 예외적인 사항이 발생했을 때만 사장이 관여한다. 대신 사장은 조직 경영에 있어 중요한 부분을 차지하는 경영환경변화의 예측과 회사의 미래 설계에 근무시간의 상당부분을 투자한다.
다시 한 번 말하자면 현대의 디지털 사회에서는 수직적인 조직구조가 바람직하지 않다. 디지털 사회에서는 윗사람보다 아래 사람이 정보를 더 많이 가지고 있을 수 있기 때문이다. 이제는 위계의 사회에서 네트워크 사회로 바꾸는 노력이 필요할 때이다. 따라서 지시 하달이 주요 의사소통 수단인 수직적인 기업구조보다는 상향식 의사전달이 주로이루어지는 flat한 조직 구성이 바람직한 때이다. 기업 경영 혁신의 선두라 불려지는 유한킴벌리가 더욱 효율적으로 운영될 수 있었던 근간은 바로 이 Slim & Flat 구조였다.
5) 우호적인 노사관계
유한킴벌리의 성공 아래에는 현재 우리사회에서 많은 문제가 되고 있는 노사갈등을 현명하게 해결해냈다는 점이 큰 밑거름이 되었다. 앞서 말한 고능률 생산조직은 유한킴벌리의 우호적인 노사관계 구축에 기여하였고, 이러한 관계는 유한킴벌리의 공장 리모델링을 기반으로 한 일련의 경영 혁신 과정의 성과를 이루게 했다.
98년 IMF사태가 발생, 여러 기업들이 생존을 위해 대규모 인원감축을 단행했던 때, 유한킴벌리 측은 4조3교대제로의 공장 리모델링을 제안했고, 노조와의 협의 하에 인원감축 대신 조직개편에 들어가게 된다. 특히 이미 94～95년 설립 이후 4조 3교대제를 이미 채택하고 있던 대전공장과는 달리 기존 3조 3교대제로 운영되고 있던 김천공장과 안양공장의 경우 노조의 투표를 거쳐 4조 3교대제보다 한 단계 더 발전한 형태인 4조 2교대제를 도입하도록 합의하게 된다. 이후로도 조직의 주요 사안이나 시책을 결정할 시에는 노사가 함께 참여하는 위원회를 만들어 정책을 결정하는 등, 노사 상호간의 커뮤니케이션이 타 기업의 경우보다 원활하고 매끄럽게 이어지고 있다는 점이 특징적이라고 할 수 있다. 이는 유한킴벌리의 조직개편 성공뿐만 아니라 이후의 생산성 제고와 조직이 원활하게 돌아가는 데에도 중요한 역할을 했다고 할 수 있을 것이다.
2-5.생산관리전략
1) 업무개선 제안 제도
업무개선 제안은 현장에서 일하면서 얻은 아이디어에서 출발한다. 직원들은 아이디어가 떠오를 때 마다 기록할 수 있는 작은 수첩을 가지고 다니며 업무와 관련된 아이디어가 떠오를 때마다 수첩에 기록해 놓은 후, 교육시간이나 쉬는 시간에 동료들과 그에 대한 의견을 나누고 이를 통해 발전된 하나의 완벽한 아이디어를 완성해낸다. 유한킴벌리에서는 아이디어 한 가지를 도출해 내는 과정이 상명하달 방식의 하향식이 아니라 서로 의견을 나누고 직원들의 아이디어를 존중하는 상향식, 쌍방향식으로 이루어지고 있다. 이러한 업무 개선제안제도의 예를 보자면, 군포공장의 경우 최근 몇 년 사이에 업무와 관련한 직원들의 제안이 부쩍 늘어났는데, 2002년 군포공장의 334명의 직원들이 생산성 향상을 위해 회사에 제안한 건수는 무려 2,690건, 1인 당 제안건수로 환산해 보면 8.1개로, 98년의 4.3개보다 무려 두 배 가까이 늘어났다. 이렇게 도출된 아이디어는 현장에서 곧바로 실시하기도 하고, 좀더 복잡한 아이디어는 개발실이나 관련부서에 정식으로 제출하기도 한다. 생산성을 높이기 위한 연구개발은 본사에서 담당하지만, 생산현장에서도 직원들의 아이디어를 바탕으로 한 생산력 향상 프로그램을 통해 회사의 성장에 일조를 하고 있는 것이다.
업무개선 제안 제도로 개발된 시스템의 예
(1) 군포공장의 크리넥스 라인의 비전센서
여성용품 생산라인에 설치된 비전 센서는 생산되고 있는 제품에 조그마한 이물질이라도 발견되면 그것을 감지해 걸러내는 역할을 한다. 그것을 가능하게 하는 것은 생산라인에 함께 설치된 레이저 센서다. 일단 센서가 이물질을 감지하면, 그 제품은 자동으로 걸러져 소각통에 떨어진다. 생산라인의 윗부분에 비전 센서 모니터 두 대가 설치되어 있어 제품을 검사하는 상황과 하루동안 걸러낸 불량품의 개수등이 표시된다. 이 비전센서는 초당 7개의 제품을 검사해 내는데, 하루 25만개의 생산품 중에서 85개 정도의 불량품이 걸러진다. 이 장비의 설치 후 여성용품 생산라인의 양품률은 99.95%로 높아졌고 이는 시장에서 소비자들의 만족도와 직결되었다. 그렇기

키워드

유한양행,   경영전략분석,   화이트,   브랜드마케팅