지식경영 사례 및 방법론

목차

1. 지식경영이란?

2. 지식경영 필요성

3. 지식경영에서 IT 기술

4. 성공적인 지식 경영의 전략

5. 성공사례

6. 실폐사례

7. 지식경영 구연을 위한 방법론

본문내용

아는 서비스에 필요한 소프트웨어, 매뉴얼, 노하우를 모두 모아 놓고 이를 포로토타이핑으로 구축했다. 각 국가에서는 그 나라의 법이나 다양한 상품 구성에 맞게 포르토타이핑을 응용할 수 있도록 했다. 고객 위험관리에 대한 검토사항도 리스크 필터라고 불리는 데이터베이스로 만들었다. 이를 통해 계약기간은 축소하고 소요시간은 줄이는 운영비는 절감시키는 한편 고객과 접촉하고 문제를 해결하는 시간은 증대 시킬 수 있었다.
스칸디아는 지식의 측정 부문을 전략 수립과 추진의 나침반으로 활용한 대표적인 기업이다. 스칸디아는 적절한 시기에 장기적인 수익 달성을 위해 필요한 기업역량을 파악해 냈다. 그리고 이러한 기업역량을 극대화하기 위해 지식을 측정하고 그 결과를 토대로 역량제고에 힘쓰는 지식경영 전략과 방침을 확신 갖고 꾸준하게 추진했다. 그러한 전략이 오늘날의 세계적인 지식 커뮤니케이션 네트워크를 가진 금융 대기업 스칸디아를 있게 한 장본인인 것이다. 그들은 자사에게 무엇이 필요한지를 정확히 파악하고 실현해 냈다.
6. 실폐사례
지식경영의 실패사례는 발표가 잘 되지 않지만 실패를 거울삼아 더욱 단단한 성공의 발판으로 삼기위해 몇 가지 실패요인을 분석해 본다. 많은 대기업들이 지식경영시스템을 구축했다. 중소기업용 지식경영시스템이 도입되면서 몇몇 중소기업들도 지식경영을 실천한다. 그러나 지식경영 도입으로 성과를 거둔 기업은 많지 않다. 지식경영이 그저 유행으로 끝난 경우가 허다하다. 유영민 LG CNS 부사장은 “시스템 측면만 강조해선 지식경영이 성공할 수 없다. 지식이 몇 건 쌓였는지는 중요하지 않다. 몇건 활용해서 효과를 거뒀는지가 더 중요하다”고 강조한다. 지식경영을 도입했는데도 결실을 거두지 못했다면 다음과 같은 이유 때문일 가능성이 높다.
지식경영시스템도 없다. 지식경영시스템도 갖추지 않고 지식경영을 도입해보려는 회사가 아직도 있다. 지식이 문서로 남겨지지 않고 개인들 머릿속에 있다. 담당자가 휴가라도 가는 날이면 일이 돌아가지 않는다. ‘소주판 자주 벌이는 기업일수록 망하지 않는다’ 란 옛말이 있다. 소주판이 자주 벌어진다는 얘기는 조직내부의 의사소통이 잘됨을 의미한다. 의사통로가 막히지 않았다고 해도 시스템으로 구축되지 않으면 지식유통에 한계가 있게 마련이다.
지식경영시스템은 있으나 정보창고에 지식이 없다. 지식경영시스템을 도입했으나 유명무실한 경우다. 시스템이 불안전하거나 최고 경영진이 지식축적에 별 관심을 두지 않을 때 벌어지는 현상이다. 지식을 내놓는 직원에게 ‘당근’이 없을 뿐 아니라 머릿속에 집어넣어 놓고 풀지 않는 직 원에게도 ‘채찍’이 없다. 지식경영시스템을 사용하지 않는 직원들이 더 많다 . 지식경영시스템, 이메일 계정, 회사 웹 사이트가 따로 움직인다. 클릭 몇 번 이면 갈 수 있는 지식창고가 멀게만 느껴진다.
정보창고에 데이터는 많으나 쓰레기에 불과하다. 다양한 방법을 통해 지식축적까지는 성공했다. 지식축적을 위해 다양한 유인책을 펼쳤고, 지식마당에 직원들을 끌어들이는 데는 성공했다. 지식을 많이 축적 한 직원이나, 다른 사람이 올린 글을 많이 본 직원들에게 상금도 지급했다. 그러나 축적된 정보는 지식이 아닌 ‘쓰레기’에 불과하기 일쑤다. 쓸만한 정보가 없다. 정보 축적만 강조한 탓이다.
정보를 활용하려 해도 복잡해 찾을 수가 없다. 아무리 좋은 정보가 축적됐다 해도 쉽게 활용할 수 없다면 무용지물이다. 이런 일이 벌어지는 이유는 정보품질 검증을 하지 않고, 지식경영을 도입한 목적의식이 불분명하기 때문이다. 목표를 먼저 정하고, 목표에 맞게 정보를 축적해 나가야 한다. 정보를 찾기 위해 며칠이 소요될 만큼 정보관리를 하지 않았다면 더 이상 효용가치를 상실한 정보다.
지식경영과 경영혁신이 따로 논다. 지식경영이 경영혁신과 따로 놀 수 없다. 경영혁신이 곧 지식경영이다. 전사적 자원관리(ERP), 고객관계관리(CRM), 공급망관리(SCM), 6시그마 등이 지식경영과 밀접한 관계를 유지하면서 함께 굴러가야 한다. 이런 점에서 CKO를 없애고 CIO가 지식경영을 총괄하도록 기업조직을 바꿔야 한다는 주장도 제기된다.
7. 지식경영 구연을 위한 방법론
조직 내에는 여러 가지 형태의 지식자원이 존재한다. 임직원이 가지고 있는 지식·스킬·능력을 비롯하여 기업의 경영철학, 가치관등 문화적인 요소, 특허권, 노하우, 등록상표, 제품개발 기술 등 많은 무형적인 지식을 보유하고 있다. 이들 중 일부는 매뉴얼이나 데이터베이스로 형식화 할 수 있는 부분이 있고, 형식화하기 어려운 부분이 있다. 바로 이러한 암묵지들이 서로 활발하게 공유되어, 조직원들이 획득하거나, 새로운 지식이 창출되고, 구조화하는 과정을 거치면서 지식이 가치를 가지게 된다. 이것이 지식경영의 가장 중요한 프로세스중 하나이다. 가치화는 여러 가지 요건을 고려하여, 구조화된 지식의 비중을 파악하는 것이다. 영향도(파급효과), 난이도, 긴급도에 따라 기업의 부가가치 창출을 기준으로 하여 다시 한번 정리, 가공하는 과정이다.
지식의 효과적인 활용을 위해서는 지식의 관리능력이 필요하다. 하드웨어, 소프트웨어, 네트워크 등 정보기술이 급진전됨에 따라 지식관리의 효율이 크게 제고되었다. 지식을 데이터베이스화하여 누구나 손쉽게 어느 곳에서든지 원하는 때에 필요한 지식을 학습하여 지식의 공유, 이전, 보호 등 지식활용을 지원하도록 한다. 불필요한 지식은 폐기하는 등의 활동을 통하여 신선한 지식을 유지한다. 지식근로자들은 효과적으로 이를 학습하여 더 잘 일하고 성과를 낼 수 있도록 하여 지식의 부가가치를 더욱더 높일 수 있다.
지식자원의 활용은 품질, 부가가치, 시장창조, 성장, 경쟁대응능력, 자산활용 능력 등 경영 전반에 영향을 미치는 가치창출의 근원이다. 기업수준에서 지식자원을 자본으로 인식하여 측정, 평가하여 지속적으로 지식을 갱신해 나가도록 한다.
지적 자본의 평가기준을 마련하여 정기적으로 기업수준에서 지적자본의 수준 향상 정도를 측정하고 이를 전략수립에 다시 반영한다. 지식경영에서 지적자본의 파악도 필수요건의 하나이며 기업 고유의 지적자본 측정모델을 창출하여 정확히 산출해 내야 제대로 된 지식경영을 도입할 수 있다.

키워드

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