ceo 서두칠

소개글

ceo 서두칠에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. CEO 서두칠
1) 학력과 약력
2) 수상내역

2. 한국전기초자
1) 한국전기초자의 위기
2) 경영권 이전
3) 서두칠 한국전기초자 사장

3. 서두칠 부임 이후의 성과
1) 주가관련지표 및 주요 재무비율
2) 재무제표

4. 서두칠의 한국식 카리스마적 리더십
1) 현상에 대한 태도
2) 미래의 목표
3) 존경스러움
4) 전문성
5) 환경에 대한 민감성
6) 명확성
7) 힘의 원천
8) 리더-추종자와의 관계
9) 열린 경영

5. CEO 서두칠에 대하여 알아보면서

※ 참고문헌

본문내용

쉬지 말고 일하라고 한다면, 1시간 일하고 30분 쉬던 것을 2시간 일하고 10분 쉬라고 한다면 종업원들은 지시에 따르지 않았을 것이다.
5) 환경에 대한 민감성
현 상태를 변혁하는 데 크게 필요한 환경에 대한 민감성 갖춤
‘우리는 기적이라 말하지 않는다’라는 책에서 서두칠 사장은 혁신의 과정에서 감내해야 할 희생과 고통을 지리산 참숯에 비유하였다. 참나무가 참숯이 괴기 위해서는 가마에서 한 줌의 바깥 공기에도 접촉되지 않은 채 태워져야 한다고 했다. 이렇게 밀봉을 하고 태워진 다음에야 참숯으로 태어나게 되며 천만 년 동안 썩지 않는 생명을 부여받게 된다는 것이다. 조직에 속한 모두가 고통을 견뎌내어야 하는 것에 대한 비유이기도 하겠지만, 외부의 느슨한 환경에서 단절되어 내부의 단합된 모습만을 보면서 서로의 격려 속에서 단기간에 회사를 살려내고, 이단 회사가 회생한 후에는 상승하는 추세를 유지하면서 계속적인 혁신을 이룰 수 있다는 서 사장의 게획 하에 이루어진 혁신의 시나리오를 함축적으로 설명하는 말이다.
6) 명확성
미래의 비전과 리더십 동기에 있어 매우 명확함.
서두칠은 자신의 경영에 대한 경험을 토대로 자신 나름대로의 心氣情의 리더십을 주장하고 있다. 서구식 리더십에 의한 비전이 아니라 동양적이고 한국적인 心氣情의 리더십에 의한 비전을 직원들에게 보여 주었다. 서 사장은 부정적인 면보다는 긍정적인 면을 보고 그의 리더십을 발휘하였다.
7) 힘의 원천
전문성, 존경, 특출한 영웅에 대한 하급자들의 칭송에 기초한 개인적 힘에 의지함.
한국전기초자는 3D업종으로 생각되었었다. 이러한 환경에서 서 사장은 몸소 현장을 누비며 솔선수범하여 그들을 리드하였다. 그 자신 명문대 출신도 아니었다. 지방대 농대를 졸업하고 가난하였던 그 자신은 현장의 거친 직원들을 이해시키는 데는 더욱 유리한 입장이었다. 그는 직원들에게 혁신(革新)을 외쳤으며 자신이 몸소 그것을 실천하여UT다. 가장 기본적인 것에 충실하자는 그의 생각을 실천한 것이다.
한국전기초자의 주가는 1988년 1월 3,880에서 2001년 6월 133,000원까지 뛰어 올랐다. 무려 34배나 뛰어 올랐다. 이 회사의 주가는 20001년 7월 지배 주주였던 일본의 아사히 글래스와의 마찰로 서 사장 등 경영진이 물러나면서 반 토막이 나버렸다. 1998년 1년간 조정을 거치던 한국전기초자의 주가는 주식시장의 활황과 회사의 실적에 힘입어 1999년 봄부터 급등하기 시작하였다. 시종일관 솔선수범하면서 수시로 회사의 경영 상황을 직원들에게 알려주었기 때문에 전 직원들은 똘똘 뭉쳐 더욱 더 열심히 일하였으며 이는 다른 나라에서 찾아보기 힘든 한국식 경영의 성공이다.
8) 리더-추종자와의 관계
-엘리트, 기업가, 하나의 모델.
-사람들을 혁신하여 급진적 변화를 수용토록 함.
서 사장은 그의 개인 홈페이지에서 P. F. 드러커의 ‘경제 발전에 있어 최대의 자원은 인간이다’라는 격언을 인용하면서 사람 관리에 대한 부분을 강조한다. IMF를 몰고 왔던 대우 그룹의 부도 사태로 대우 그룹의 계열사였던 한국전기초자는 일본의 아사히글래스에 매각되었으며 새로운 지배 주주인 아사히 글래스에서 인위적인 감원을 전제한 감산을 요청하였을 때 그는 더 이상 한국전기초자의 사장으로 있을 수 없었고 그를 보좌하던 차기원 전무, 최영호 상무도 같이 경영에서 물러났다.
9) 열린 경영
가) 투명경영이 건강체질의 기업을 만든다.
(1) 정보공개 : 생산, 매출 수익 등 경영과 관련한 모든 정보를 공개함으로써 종업원들이 회사의 회사의 경영상태를 파악할 수 있게 한다.
(2) 종업원 교육 : 공개된 수치를 이해하고 경영에 대한 지식을 갖출 수 있도록 종업원을 교육시킨다.
(3) 자율권부여 : 직접적인 경영통제를 줄이고 공개된 정보를 바탕으로 종업원 스스로 발전을 이룰 수 있도록 한다.
(4) 동기부여제도 : 회사의 경영실적이 개선되면 보상받고 반대로 악화되면 위기를 분담하는 동기부여제도를 확립한다.
나) 공개 자료와 시기, 그리고 대상이 제한적이어서는 실효가 없다.
다) 생산현장의 종업원에게도 사장 수준의 정보를 제공하라.
10) 心氣情의 리더십
가) 토양에 맞지 않는 혁신이론은 허구다.
나) 心氣情의 특질을 파워(POWER)로 이끌다.
5. CEO 서두칠에 대하여 알아보면서..
회생불능(cannot survive), 1997년 미국의 컨설팅 회사 부즈 알렌이 한국전기초자를 진단한 후 내린 결론이다. 이런 회생불가능 판정을 받은 회사에 서두칠 사장이 투입되었고 그는 거기서 기적을 만들었다.1999년 600억원 적자 기업을 307억원 흑자로 돌아서게 했으며 2000년에는 3년 만에 엄청난 부채를 털어내고 차입금 제로를 선언했다. 전체 상장 기업 542개 중 경영평가 1위의 초우량 기업으로 거듭난다. 자신 매각도 인원 감축도 없이 이루어낸 결과에 대해 많은 사람들은 기적이라며 칭송했다. 나 또한 기사로 수적 수치만을 접할 때는 기적이라 여겼다. 그러나 이 보고서를 준비하면서 서두칠이란 경영자의 삶에 대해 알 수 있었고 그의 혁신과 도전적인 면모를 보며 더 이상 그가 기적이라 부르지 않는 이유 또한 알 수 있었다. 기적이란 것은 어쩌면 없을 지도 모른다. 단면적인 면만 보고 평가하는 사람들이 만들어낸 환상일 수도 있단 생각이 든다. 자신의 의지와 각오와 희생으로 인한 결과물이었던 것이다. 아무런 노력도 없이 자신의 위치에서 신세를 한탄하거나 허망항 꿈을 꾸는 미련한 자에게 경각심을 일깨워주듯 그는 자신과의 싸움, 직원과의 화합, 한국식 카리스마적 리더십으로 신화를 채워나갈 수 있었던 것이다.
※ 참고문헌
1. 김경섭&박창규(2001) 「원칙 중심의 리더십」, 김영사
2. 서두칠과 한국전기초자사람들(2001), 「우리는 기적이라 말하지 않는다.」, 김영사
3. http://trade.goodi.com/nice/htm/A009720.htm
4. 서두칠 홈페이지 http://www.suhdoochil.pe.kr/
5. 한국일보
전자신문http://weekly.hankooki.com/lpage/people/200409/wk2004091514175355530.htm

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