행정의 성과측정 모델활용 및 개선방안

소개글

행정의 성과측정 모델활용 및 개선방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 성과측정 모델의 개념과 필요성

Ⅱ. 행정에서 성과평가의 어려움

Ⅲ. 목표관리제의 운영실태와 개선의 검토방향

Ⅳ. 민간기업 및 선진국의 평가기법 검토

Ⅴ. 바람직한 성과측정 모델

본문내용

e Measure)의 도출
1999년도에 목표관리제가 도입된 이래 많은 사람들이 평가지표에 관심을 가져왔으며, 실제로 많은 기관에서 나름대로 평가지표를 만들어 활용도 하고 있으나 문제는 평가지표에 대한 체계적인 이해가 부족하여 아래와 같이 목표의 달성수단이나 업무의 세부내용을 제시하는 수준에 머물고 있다.
기존의 단위목표
기존의 평가지표
■■ 공정하고 효율적인 인사관리
■■ 신규임용의 적기실시(배점0.4)
■■ 공정한 인사실시(배점0.6)
■■ 도로 1㎞ 입체화 시설공사
■■ 시공자, 감리자 선정(배점0.1)
■■ 토지, 지장물 보상(배점0.6)
■■ 입체화 시설공사(배점0.3)
위의 예는 행정기관의 실제사례인데, 이와 같이 나름대로 평가지표를 제시한다고 하지만 이는 측정가능성이 없어 평가지표는 아니며, 평가의 편의를 위해 평가항목을 구분해 놓은 것에 불과하다.
이러한 정도의 평가항목은 실제로 평가를 할 때 판단기준으로는 대단히 애매할 수밖에 없게 되며, 이러한 약점을 보완하기 위해 추가로 많은 분량의 세부추진계획 및 실적 등을 제시하는 과중한 업무부담을 초래하게 된다.
뿐만 아니라 평가지표는 "업무방향을 바람직하게 유도하는" 요건을 충족시켜야 하는데 위의 사례는 업무를 바람직하게 개선하는 방향타 역할을 할 수 없기 때문에 평가지표로 볼 수 없으며, 오히려 단위목표의 달성수단으로 제시되는 것이 바람직하다.
성과지표는 성과목표를 근거로 하여 핵심적인 결과를 측정할 수 있는 (Measurable) 기준을 도출하는 것이며, 평가의 용이성을 위해 지표를 제시하는 만큼 계량화되어야 의미가 있는 것이다.
성과목표
성과지표(예)
■■도로100㎞을 통한 교통소통의 원활화
■■구간의 교통소통율
■■민원처리 온라인 공개시스템을 통해 민원업무 처리과정의 부조리 척결
■■시스템 이용자 증가율
■■대상민원 부정·부패감소율
■■경로당 지원으로 노인들의 경로당 이용 확대
■■경로당 이용율
■■정보공개의 활성화
■■정보공개율(청구 대비 공개비율)
■■자발적 정보공개 증가율(전년 대비)
■■목표관리를 통한 공직사회 경쟁강화
■■평가결과의 연공서열 타파율
■■성과지표의 개발율
■■구성원의 희망을 받아 인력의 적재적소 배치
■■희망부서 배치율
▣ 궁극적 목적의 최종상태를 측정할 수 없는 경우
「목표관리를 통한 공직사회의 경쟁강화」나 「인력의 적재적소 배치」와 같이 궁극적으로 달성하고자 하는 최종적 상태를 측정할 방법이 없는 경우가 문제인데, 이 경우는 중간적 상태를 측정하는 중간지표(Intermediate Measure)를 도출할 수밖에 없다.
최종상태인 "경쟁강화"나 "적재적소 배치"와 관련성을 가진다고 볼 수 있는 연공서열 타파정도나 희망부서 배치정도라는 중간적 상태를 측정하는 지표를 도출하는 것이다.
■■ 대부분의 경우 목표관리제 같은 정책적인 사항은 성과의 측정자체가 불가능하다고 생각하는 경향이 있으나 연공서열 타파율(직제서열이나 근무연수 서열에 비해 평가결과가 좋은 원의 비율)이나 성과지표 개발율(목표관리대상 업무중 성과지표 개발비율) 지표로 정되면 일단 측정이 가능해 지며, 목표관리제 운영도 바람직하게 유도될 수 있을 것임
■■ 인사관리와 같은 지원적인 업무의 경우에도 성과측정이 불가능 하다고 생각하는 경향이 있으나 희망부서 배치율(보직희망이 반영된 인원의 비율)을 지표로 설정하게 되면, 일단 측정이 가능해질 뿐만 아니라 인사원칙을 정립하여 평상시에 구성원에 대해 전공, 적성 등을 고려한 보직관리 인터뷰를 실시하는 등을 통해 인사관리가
바람직하게 변화될 수 있을 것임
▣ 성과지표가 갖추어야 할 요건
첫째, 성과지표는 계량화 되어야 한다.
물론, 모든 업무에 대해 계량적인 지표를 도출하는 것은 불가능하지만 위에서 제시한 것과 같이 성과목표를 설정하고, 또한 최종상태 측정이 불가능할 경우 중간지표를 도출하면 거의 대부분이 계량화 될 수 있다.
이러한 노력에도 불구하고 도저히 계량화 될 수 없는 경우에는 성과목표만이라도 자세하게 구체적으로 설정하여 평가의 편의성을 높여야 한다.
둘째, 성과지표는 행정을 바람직하게 유도할 수 있어야 한다.
감사업무의 경우 "적발건수의 증가율"를 평가지표로 제시했다면 계량적인 지표임에도 행정을 오히려 왜곡시킬 수 있어 성과지표로서의 요건을 상실하는 것이다.
세째. 성과지표는 실적 데이타를 산출하는데 비용과 노력이 과다하게 소요되지 않아야 한다.
흔히 고객만족도 조사를 많이 활용하는데, 바람직함에도 불구하고 수많은 단위업무별로 만족도 조사를 하는 것은 비용측면에서 타당성이 없으며, 실제로 단위업무에 대해서는 고객입장에서 만족여부를 인식하기는 어려운 경우가 대부분이라 보아야 할 것이다.
네째, 실적 데이타는 12월말 까지 산출될 수 있어야 하며, 부득이한 경우 다음해 1월말 까지 산출될 수 있는 성과지표를 도출해야 한다.
아무리 바람직한 지표라도 그 실적이 평가시점에서 산출되지 못하고, 다음해 3 ∼ 4월에 가야 한다면 성과지표로서 요건을 상실하게 되는 것이다.
다만, 현재는 다음해 3∼4월에 가야 실적이 산출되는 경우라도 다음부터는 1월까지 산출이 가능하도록 업무의 일정과 방법을 조정할 수 있는 업무라면 그렇게 조정하여 평가시점에 실적을 산출하면 될 것이다.
다섯째, 성과지표는 가급적 1 ∼ 2개로 단순하게 적용하여야 한다.
목표관리제 운영의 간편성을 높이고자 할 뿐만 아니라, 핵심적인 성과지표는 거의 1 ∼ 2개로 가능하기 때문이다.
▣ 성과지표 개발의 절차
첫째, 각급 기관별로 목표관리제를 담당하는 총괄부서에서는 성과목표, 그리고 성과목표로 부터 성과지표를 도출할 수 있는 요령과 예시를 제시해야 한다.
이에 따라 각 부서에서는 성과목표를 설정하고, 성과지표를 도출해야 하는데 단위업무를 가장 잘 알고 있는 담당팀에서 제시해야 하고, Workshop 등 토론을 하는 것이 좋다.
둘째, 총괄부서에서 부서별로 제시된 성과목표 및 성과지표의 적정성을 검토하고, 필요한 경우 논의를 거쳐 수정이 이루어져야 한다.
마지막으로, 적정한 성과목표 및 성과지표는 단 한번에 개발될 수 있는 것이 아니며, 따라서 매년 평가결과를 피드백하여 지속적으로 수정보완이 이루어 져야 한다.

키워드

성과측정,   행정,   bsc,   목표관리,   제도개선