블루오션에 대해서

소개글

블루오션에 대해서에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Chapter 1 블루오션을 창출하라.
■ 새로운 시장공간
■ 블루오션 창출의 효과
■ 블루오션의 창출의 절대적인 필요성
■ 기업과 산업에서 전략적 이동까지
■ 가치혁신 : 블루오션 전략의 초석

Chapter 2 분석적 툴과 프레임 워크를 실행하라.
■ 전략 캔버스
■ 4가지 액션 프레임 워크
■ 제거, 감소, 증가, 창조(ERRC) 구성표
■ 좋은 전략의 3가지 특징

Chapter 03 시장경계선을 재구축하라
1.대안산업을 관찰하라
2.산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라
3.구매자 체인을 관찰하라
4.보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라
5.구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소관찰
6.시간 흐름을 고찰하라
7.새로운 시장공간을 위한 아이디어를 착상하라.
Chapter 04 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라.
1.큰 그림에 포커스하라.
2.당신의 전략 캔버스 그리기
3.기업의 전략을 시각화하라
4.전략기획의 한계를 극복하라.

Chapter 5.비고객을 찾아라

Chapter 6. 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라.

chapter 07: 조직상의 주요 장애를 극복하라

chapter8 전략 실행을 전략화하라

결론: 블루오션 전략의 지속성과 재개
1.모방 차단 장벽
2.언제 가치혁신을 다시 해야 하는가

본문내용

이든 매장 점원이든 간에 사람들은 모두 이 세 요소를 기대한다. 필자들은 이를 `공정한 절차 3E원칙` 이라고 부른다.
공정한 절차에 대한 판단기준은 이 세 가지 요소가 동시에 집합적으로 적용되었느냐 하는 것이다. 이는 중요하다. 세 요소 가운데 어느 하나만으로는 공정한 절차가 이뤄질 수 없기 때문이다.
왜 공정한 절차가 중요한가
이 모든 것은 지적 및 감정적 인정에 귀착된다. 감성적으로 인간 개개인들은 자신들의 가치를 직급에 관계없이 노동이나 인력, 인적 자원이 아닌 한 인간으로서 존중받고 개인적 가치로 평가받고 싶어한다.
사람들은 그들의 의견을 물어볼 때 존중받고 있다는 느낌을 자지며, 자신이 제안한 아이디어를 상대가 진지하게 받아들일 때 지적 가치를 인정받고 있다는 뿌듯함을 느낀다.
지적 및 감성적 인정론
사람은 그의 지적 가치가 인정받는다는 것을 느끼때 자신의 지식을 공유하려 한다. 실제 그들은 아이디어를 적극적으로 모색하고 지식을 털어놓으며 자신의 지적 가치를 더욱 인정받고 싶어하는 것이다.
마찬가지로, 개인들이 감성적 인정으로 대우받을 때, 그들은 감성적으로 전략에 연결되고 자신들이 가진 모든 것을 주고 싶어진다.
공정한 절차와 블루오션 전략
참여, 신뢰, 자발적 협조는 단지 태도나 행동에 그치는 것이 아니다. 사람들이 신뢰를 갖고 있으면, 다른 사람의 의도와 행동에 대한 믿음을 높여준다. 그들에게 참여 의식이 있으면, 회사의 이익을 위해 개인적 이익을 기꺼이 포기한다.
공정한 절차를 실시하면, 사람들은 비록 그 전략에 호희적이지 않거나 가능성이 없다고 판단할지라고 전략적으로 무엇이 옳은가를 생각하여 그 전략을 지지하게 되는 경향이 있다. 사람들은 타협과 희생이 강력한 기업을 만드는 데 필요하다는 것을 깨닫는다. 그들은 장기적인 회사의 이익을 위해 단기적은 개인적 희생의 필요성을 받아들인다. 그러나 이런 수용은 공정한 절차가 존재 하는지의 여부에 달려 있다.
결론: 블루오션 전략의 지속성과 재개
블루오션의 창출은 정적인 성취가 아니라 역동적인 프로세스이다. 어떤 기업의 블루오션 창출과 뛰어난 성과가 일단 알려지면 머지 않아 모방자들이 나타나고 여기서 우리는 얼마나 빨리 모방자들이 생기는가에 대한 질문을 던질 수 있다. 이는 ‘기업이 언제 블루오션 창출을 다시 시작해야 하는가’에 라는 질문으로 이어진다. 따라서 결론에서는 블루오션 전략의 지속성(모방 차단 장벽)과 재개(언제 가치혁신을 다시해야 하는가)를 살펴보고자 한다.
1.모방 차단 장벽
블루오션 전략은 모방 차단 장벽을 내재하고 있으며 일부는 실질적인 것이며 다른 일부는 인식적인 것이다. 시르크 뒤 솔레이유, 사우스웨스트 항공, 페더랄 익스프레스. 홈 디포, 블룸버그, CNN등이 그랬듯이 대개 블루오션 전략은 절대적인 강한 도전 없이 10~15년 정도 지속될 수있으며 이러한 지속가능성은 다음과 같은 모방차단 장벽에 기인하고 있다.
1)가치혁신은 기업의 기존 전통적인 논리와 맞지 않는다.
예를 들어 CNN이 처음 나왔을 때, NBC와 CBS, ABC 등의 메이저 방송사들은 스타급 앵커도 없이 365일 24시간 리얼타임 뉴스 방송을 하겠다는 아이디어를 비웃었고 이런 조소는 타 방송사들의 기존의 전통적인 전략논리로는 이해하기 힘든 부분이었기에 빠른 모방이 이루어질 수 없었다.
2)블루오션 전략은 다른 기업들의 부랜드 이미지에 어긋날 수도 있다.
바디샵의 블루오션전략처럼 아름다운 모델, 영원한 아름다움과 젊음의 약속, 값 비싼 포장을 제거한 바디샵을 모방한다는 것은 다른 기업들의 경우 기존의 비즈니스 모델의 포기를 뜻하였기 때문에 모방이 이루어 질수 없었다.
3)자연적 독점: 흔히 시장은 두 번째 신규 참여자까지 수용할수 있을 정도로 충분히 크지 못하기 때문에 자연적 독점으로 모방을 막아준다. 그 예로, 유럽최초의 메가플렉스를 개관한 벨기에의 영화업체 키네폴리스가 엄청난 성공을 거뒀음에도 모방업체가 등장하지 못한 것은 브뤼셀이라는 도시규모가 두 번째 메카플렉스를 지탱할 정도로 크지 않아 결국 이 둘을 어렵게 할수 있기 때문이었다.
4)특허나 법률적 허가도 모방을 차단한다.
5)가치혁신에 의해 생성되는 큰 규모의 경제는 빠른 비용 우위로 이어져 잠재적 모방자의 비용구조를 불리하게 한다.
6)네트워크의 외형적 크기는 모방을 좌절시킨다.
이베이의 경우와 같이 온라인 경매시장에서 고객이 많으면 많아 질수록 이 경매사이트는 상품판매자와 구매자에게 매력적이므로 고객들이 잠재적 모방자에게 옮겨갈 가능성이 희박하다.
7)모방은 중대한 정치적, 운영적, 문화적 변화를 요구한다.
모방의 특성상 비즈니스 실행에 대한 실제적인 변화가 필요하므로 이에 따른 조직내 결정을 실행하는데 몇 년씩 걸린다.
8)가치혁신 기업은 브랜드 인지도와 함께 모방자들을 좋아하지 않는 경향의 충실한 고객군을 갖추게 된다. 예, 인튜이트의 가치혁신상품인 퀵큰, 다음카페, 네이버(시장점유율 50%이상)등.
2.언제 가치혁신을 다시 해야 하는가
위에서 살펴본 것과 같이 블루오션 기업은 모방차단 장벽을 가지고 있지만 결국에는 모방될 것이다. 이 경우 블루오션 기업들이 기존의 틀을 고수하기 위해 방어적인 자세를 취할것이고 결국에 블루오션은 붉은 색으로 물들 것이다. 이를 해결하기 위해서 블루오션 기업들은 전략 캔버스에 가치곡선을 모니터할 필요가 있으며, 가치곡선이 경쟁자들과 비슷한 형태를 나타내기 시작한다면 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보로 인식해야 한다.
시장 진입 인구가 날로 증가 하고 있는 비즈니스 세계를 주도하고 싶고, 초과잉 시장에서 높은 실적을 달성하려 한다면 기업은 기존의 점유율 경쟁을 뛰어 넘어 블루오션을 창출해야 한다.
그렇지만 블루오션과 레드오션은 언제나 공존해왔기 때문에 실제 현실은 기업에게 이 두 오션에서 성공하고 그 두 전략 모두 숙달할 것을 요구하고 있다.
기업들은 이미 레드오션에서 경쟁하는 방법을 이해하고 있으므로 그들이 배워야 하는 것은 어떻게 경쟁을 자신들과 무관하게 만드느냐는 블루오션을 배워 ‘알려진 시장 공간’ 레드오션에서의 경쟁만큼이나 체계적이고 쉽게 행동으로 옮길수 있도록 하자는 것이다.

키워드

블루오션,   블루,   오션,   가치혁신,   전략