한일의 특허분쟁과 대응전략

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한일의 특허분쟁과 대응전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
1. 특허권침해의 의의
2 특허권의 성립요건
3. 권리침해의 유형
(1) 직접침해(특§126)
(2) 간접침해(특§127)
(3) 방법의 추정(특§129)

Ⅱ. 본론
1. 한·일간 분쟁사례
(1) 한·일간 PDP특허분쟁
1) 사실관계
2) 분쟁원인
3) 시사점
(2) 하이닉스와 도시바간의 플래시메모리 특허분쟁
1) 사실관계
2) 분쟁원인
3) 시사점
2. 일본의 특허전략
(1) 캐논의 사례
(2) 히타치의 사례
3. 한국특허제도의 문제점
(1) 이원화된 특허사법제도
(2) 삐걱거리는 TLO
(3) 특허정보의 숨겨진 가치
(4) 열악한 지식재산 전담조직
(5) 지식재산 전문 인재와 연구의 부족
(6) 지식재산 싱크탱크와 기업 간 네트워크의 부재
4. 일본에 대한 대응전략
(1) 대응과 협력 동시진행
(2) 우리정부의 지적재산 시스템 정비
(3) 지재경영의 본격화
(4) 영업비밀보안체제확립
(5) 지적재산 인재의 육성

Ⅲ. 결론

참 고 문 헌

본문내용

개발하면 크로스 라이센스에 응해야 하기 때문에 캐논은 사업이나 제품의 진화 방향을 예상하면서 원천기술과 응용기술을 동시에 지속적으로 개발하였다.
즉, 캐논은 특허 망이 시대 및 기술의 변화에도 불구하고 지속적으로 유효한 형태로 확장할 수 있도록 주력해 왔던 것이다.
다섯째, 캐논은 사업전략, 연구개발, 지적재산권 전략을 삼위일체로 추진해 왔던 기업이며, 이노베이션을 촉진하기 위한 조직적인 메커니즘을 강화해 왔다.
본부는 핵심 기술을 총괄하면서 부품 소자, 전사적인 공유기술인 Platform을 담당하는 한편 핵심 프로젝트(현재는 차세대 디스플레이)를 추진하며 제품 사업부에서는 각종 제품의 구체적인 기술 과제를 해결한다.
여섯째, 본부, 사업부, 계열사 간에서 끊임없이 연구 인력의 교류를 촉진했다.
프로젝트 베이스로 연구개발을 추진하기 위해 여러 조직의 연구 인력을 망라한 프로젝트팀을 활용했으며 합숙을 활용한 브레인스토밍으로 지식의 공유를 강조하였다. 인력의 30%를 기술자 및 연구자로 하는 한편 장기고용을 보장하면서도 성과주의 인사관리를 실시했다.
일곱째, 캐논의 기술력 향상 및 사업 확대와 함께 특허 업무 관련 조직도 확대되어왔다.
1972년에 특허부가 50명 정도의 인원으로 설치되었으며, 1983년에는 본사의 특허법무 센터로 승격되어 임원급이 총괄하면서 인원도 100명을 넘었다.
1987년에 특허법무 본부, 1989년에 지적재산법무 본부로 명칭이 변경돼 인원은 2004년 기준으로 약 400명(변호사, 변리사 12명)에 달하고 있다.
전 세계 특허등록 건수는 8만건, 2003년 특허료 수입 217억엔, 특허료 지출 17억엔이며, 특허침해 제품에 대한 일본의 2003년 수입통관 금지 처분 22건 중 20건이 캐논이 제기한 안건이었다.《동양경제》, 2004년 8월 28일자.
특허 관련 담당자가 각 연구개발 부문의 담당자와 함께 연구개발 프로젝트를 추진하면서 특허정보를 기초로 하여 연구개발 주제의 발굴 및 연구방향 수정 방안 등을 제안하고 있다.
여덟째, 중국 등에서의 모조품 단속을 위해 현지에 모조품 단속 인력을 배치한다.
일본정부, 중국정부, 현지 주재 무역공사 등과 긴밀하게 협력하면서 모조품을 압수하고 관련기업을 해당 기업을 고발하고 있다. 이지평,“일본 기술보호주의 대응책 시급하다”,『LG주간경제』,LG경제연구원, 2005년 제823호,pp.24-26.
특허분석이 후발 모방 기업에 이처럼 중요함에도 불구하고 많은 모방 기업들이 이러한 노력을 게을리 하거나 무시하고 있다. 그리하여 캐논의 복사기 시장진출과 같은 특수한 사례를 제외하고 대부분의 모방 기업은 혁신기업의 특허를 피해가지 못하여 특허소송 등에 휘말린다. 그러나 혁신기업은 특허소송을 걸고 고액의 특허사용료를 모방 기업에 부과하지만 모방 기업을 시장에서 완전히 퇴출시키지는 못한다. 왜냐하면 모방기업의 대다수가 상품제조비용이 혁신기업의 그것보다 월등히 낮은 개발도상국의 기업이기 때문이다. 그리고 시간이 흐르면서 모방기업도 기술을 축적하게 되는데, 이런 상황이 되면 모방 기업은 혁신기업에 매우 위협적인 존재가 된다. 따라서 장기적인 안목을 가진 혁신기업은 모방기업의 시장진입을 원천적으로 봉쇄할 수 있는 제도를 만들 필요성을 느끼게 된다.
(2)히타치의 사례
애들러 등에 따르면, 특허경영의 1단계 수준은 특허업무가 기업경영에서 무시되면 담당자가 아예 없거나 다른 업무와 병행하여 특허업무를 수행하는 단계로 정의된다. 2단계는 특허를 출원하거나 등록 받은 직원들에 대한 보상 제도를 운영하는 단계인데, 담당부서는 법무부서이다. 이 단계에 있는 기업의 특허담당자는 R&D에 거의 참여하지 못하며, 연구자가 제출한 발명제안서를 수동적으로 접수받아 외부 특허사무소와 연계하여 특허출원하고 관련 발명자에게 발명 포상금을 지급한다. 3단계의 특허 담당부서는 2단계와 변함이 없으나 그 업무내용이 상당히 발전한 단계이다. 3단계에서는 2단계의 특허출원 및 보상업무 외에도 특허기술 도입 및 판매업무가 추가된다. 3단계 업무 중 가장 주목해야 할 점은 특허와 영업비밀의 장단점을 비교해서 선택적으로 특허를 출원하는 것인데, 이것은 특허의 기대효과를 정확히 이해할 때 가능한 업무이다. 4단계 수준에 도달한 기업은 특허문제를 비즈니스 전략의 일부로 간주하며 신규 사업 진출, 프로젝트 선정, 관리 등에서 특허를 판단기준으로 삼는다. 또한 기업의 핵심역량을 강화하기 위해 외부의 특허기술을 적극 매입하고 시장과 기술의 가치를 평가하여 적극적으로 특허를 판매한다. 또한 특허전담인력구조가 3단계와는 확연한 차이를 보이는데, 그중 하나는 연구 인력과 지식재산 전담부서의 인력이 교류하는 것이다.4단계 특허조직에서 나타나는 또 다른 중요한 특징은 특허와 R&D,비즈니스 전략을 연계하는 업무를 담당하는 인력이 존재한다는 것이다.
첫째, 히타치는 R&D와 일체형 특허조직을 운영하고 있다.
일본기업 중 지식재산분야의 ‘No.1’ 회사는 히타치이며 특허조직이 가장 발전한 단계인 4단계 특허조직을 가진 기업이다. 히타치는 R&D와 일체형 특허조직을 운영하고 있으며, 그 운영사례가 모범적으로 평가되어 일본기업과 해외기업 등에 널리 알려져 있다.
히타치가 특허 전담인력을 최초로 배치하기 시작한 것은 창립한지 약 10년 뒤인 1921년이었는데 이 당시 특허전담인력은 2명이었고 이들의 초기임무는 특허출원, 국내외 특허조사, 직무발명 보상이었다. 그 이후 히타치는 경영전략과 R&D전략, 지식재산전략의 3위 일체라는 목표를 수립하고 이들 목표를 실행하기 위해서 특허 전담인력을 지속적으로 증원하여 현재 그 인원이 약300명에 이르고 있다. 현재 히타치의 특허경영은 업계에서 최고로 평가받고 있는데, JD모건의 요시하루 이즈미는 히타치를 이렇게 평가한다.
“히타치의 특허수익은 2001년 기준으로 447억엔을 기록하였습니다. 히타치는 1985년부터 특허를 이용하여 수익을 내기 시작하였는데 1999년에는 322억엔, 그리고 그 이듬해인 2000년에는 340억엔의 수익을 남겼습니다. 후지쯔의 경우 특허수익이 일정하게 유지되고 있으며, 도시바와 NEC는 특허 지출과 수익의 분기점에 와 있습

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특허권,   지적재산권,   특허분쟁,   지식재산,   대응전략,   권리침해,   PDP,   사이버지적재산