(독서감상문) 원점에서다를읽고(A+자료)

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이 선택권을 가지고 있다는 것을 인식하는 것이고, 세 번째는 몰입하는 것이다”라고 말한 바 있다.
구성원들이 더 나은 성과를 창출하기 위해서는 가치 있는 일을 할 수 있도록 하는 것도 물론 중요하지만, 이때 놓치지 말아야 할 포인트가 하나 있다. 바로 구성원이 달성해야 할 성과에 대해 명확한 평가 기준을 제시하는 것이다. 고성과 조직의 공통점을 조사한 바 있는 HR 전문 연구 기관인 CLC는 기업이 고성과 조직으로 거듭나기 위해서는 구성원들이 자신의 성과를 평가 받는 기준을 제대로 이해할 수 있는 체계적이고 명확한 성과 관리 시스템을 갖추는 것이 필요하다라고 지적한 바 있다.
경영 위기에 빠져 있던 컨티넨탈 항공사의 사례는 이를 잘 말해준다. 고든 버튼이 이 회사의 새로운 CEO로 부임했을 당시 회사의 상황은 너무나 엉망이었다. 전임 CEO였던 프랭크 로렌조가 저가 요금이라는 정책을 세웠는데, 이를 달성하기 위한 방법들이 너무나 기가 막힌 것들이었기 때문이다. 예를 들어, 연료비를 절감하기 위해서 비행기들은 에어컨을 약하게 틀고 저속으로 비행하도록 한 것이다. 그 결과 비행기는 제 시간에 도착하지 못하기 일쑤였고, 승객들은 더운 비행기 안에서 예상보다도 오랜 시간을 시달려야 했다. 게다가, 비행 횟수를 줄이기 위해 운행 노선도 축소하였다. 고든 버튼은 목표 달성에 부합하지 않은 성과 기준이 문제였다는 것을 간파하고, 조직을 변화시기키 위한 최우선적 방법으로 성과 평가 기준과 보상 정책을 바꾸기 시작했다.
예컨대, 매월 정시 운항하는 항공사 상위 5위 안에 컨티넨탈이 들어간다면, 모든 직원들에게 65달러의 보너스를 지급할 것이라는 내용의 새로운 시책을 발표한 것이다. 당시 컨티넨탈 항공은 연발연착으로 인해 매월 6백만 달러의 손실을 보고 있었다. 시행 첫 번째 달은 7회의 연발연착이 있었으나, 이 횟수는 점점 줄어들었다. 두 번째 달에는 4회, 세 번째 달에는 단 한번 연착한 것이다. 연발연착을 줄인 효과는 매우 컸다. 이듬해에 컨티넨탈은 5억 5,600만 달러의 이익을 거둔 것이다. 이에 대해 고든 버튼은 우리는 전략 수립에 많은 시간을 할애하지 않는다. 그보다 우리는 확실하게 실행되도록 하는데 더 많은 시간을 할애한다고 이야기한다. 사례가 말해 주듯이, 간단 명료한 전략과 더불어 분명한 성과 목표와 보상이 어우러질 때, 구성원들의 사고나 행동 방식, 일하는 방식도 올바른 방향으로 수정될 수 있다.

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