비서처럼 하라를 읽고 감상문

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패에 대한 책임까지 지우게 된다면, 제 아무리 똑똑해도 창의적인 해결안을 찾는 데는 소홀할 수밖에 없다. 실패가 두려워 새로운 도전을 시도조차 하지 않기 때문이다. 따라서 똑똑한 인재들이 성과를 창출할 수 있도록 리더가 실패에 대한 회사로부터의 질책을 어느 정도 막아줄 필요가 있다. 즉, 리더가 실패에 대한 책임을 스스로 지고, 실패를 장려하는 문화를 구축해야 한다.
예컨대 혼다의 전 CEO 소이치로는 실패한 경험이 없는 사람은 시키는 대로만 일을 한 사람이라고 하며 구성원들의 창의적인 도전을 적극 장려하고 오히려 실패를 하라고 말하기까지 한 바 있다. 따라서 실패 확률이 크지만 의미 있는 도전 과제가 있을 경우, 리더는 부하 직원에게 한번 해보라고 권유를 한다든지, 업무를 조정해주면서 새로운 시도를 할 수 있는 여건을 마련해줄 필요가 있다. 제넨텍의 CEO인 아더 레빈슨은 유능한 부하 직원들의 우산이 되어주었던 대표적인 리더이다. 제넨텍은 막대한 비용을 들여 개발하던 한 신약이 임상 3상 마지막 단계에서 실험에 실패하자, 한때 주가가 10%나 급락하는 등 상당한 위기 상황에 처하게 되었다. 이에 조직 내부에서는 신약 개발 중지 압력을 가했다. 그러나 당시 레빈슨은 신약 개발 중지 여부와 관련하여 신약 개발 전문가이던 연구원들의 의견을 수렴한 후, 자신이 모든 책임을 질 테니 연구원들의 능력과 가능성을 믿어보자며 다른 구성원들을 설득했다. 그 결과 프로젝트는 지속적으로 수행되었고, 결국 제넨텍은 2005년 아바스틴이라는 신약 개발에 성공하여 11억 달러 이상의 경이로운 매출을 기록하였다고 한다.
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