서비스경영전략과사례분석

소개글

서비스경영전략과사례분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

<목 차>
제 1 장. 서 론

제 2 장 서비스의 이론적 고찰
제 1 절 서비스 품질
1.서비스 품질의 개념
2.서비스 품질의 측정
3.전반적 서비스 품질의 영향요인
제 2 절 서비스 물리적 증거(Physical Evidence)
1.서비스 물리적 증거의 개념
2.서비스 스케이프의 유형
3.서비스 스케이프의 역할
제 3 절 서비스 접점(Encounter)
1. 서비스 접점의 정의
2. 서비스 접점의 중요성
3. 서비스 접점의 유형
4. 서비스 배달시스템과 상호작용관계
5. 서비스 접점의 삼각관계
6. 서비스 접점의 평가
제 4 절 전반적 서비스 품질과 고객만족과의 관계

제 3 장 서비스 초우량 기업 사례분석
제 1 절 사우스웨스트 항공
제 2 절 노드스트롬 백화점 -
제 3 절 리츠칼튼 호텔

제 4 장 결론

참 고 문 헌

본문내용

체보다 한 수 위라는 설명이다. 노드스트롬의 서비스에 관한한 이 뿐만이 아니다. 추운 겨울에는 고객이 떠날 즈음 미리 시동을 걸어 자동차 히터를 켜 공기가 따뜻해지도록 배려를 한다. 고급의류를 구입해 파티에 입고 간 후 즉시 환불해 가는 얌체 고객임을 뻔히 알고 있는데도 판매직원이나 백화점의 고위 간부 누구도 군말이 없다.
더 나아가 소비자들이 백화점에 쇼핑하러 나오다 주차위반으로 벌금을 물었을 경우 판매원들이 대신 내주기도 한다. 자사매장에서 물건을 사고 돈이 부족한 소비자에게는 현금을 빌려주는 점원도 찾아볼 수 있다. 필요하면 소비자의 집까지 재단사를 보내 주는 일도 이들은 마다하지 않는다. 더구나 자발적으로 몸에서 우러나오는 판매원들의 진솔한 서비스라는 점에서 다른 백화점과의 차별성을 보이고 있다.
한국의 경우도 비슷하지만 미국 내의 다른 경쟁업체들이 벌이는 고객서비스도 매장에 안내원을 두거나 세일기간 중 물건을 날라다 주기, 고객의 자동차 유리를 닦아주는 등의 수동적이며 피상적인 수준에 불과했다. 노드스트롬과 같이 이른바 판매원(직원)들이 개별적인 감동을 안겨주는 서비스가 아니었던 것이다. 노드스트롬의 77개 점포(재고처리 19개 포함) 4만 여 종업원들의 고객 봉사는 이밖에도 끝이 없다. 이같은 전설적인 서비스는 막바로 매출로 이어지고 있다.
스웨덴 이민자인 존 W 노드스트롬이 현재의 백화점 전신인 구두점포를 1901년 설립한 이래 이 같은 서비스의 축적은 80년대 폴발적인 매출증가로 이어졌다. 노드스트롬은 이때 이미 매출 4억 7,000만 달러를 돌파했고 15년 만인 95년엔 10배가 넘는 성장을 보여 41억 달러(약 3조 5,000억원)의 매출을 기록하는 기염을 토했다.
특히 노스트르롬은 매출과 더불어 짭짭한 수익을 올려 일반적인 기업과 달리 순익성장률도 함께 급증세를 보여 80년의 경우 1,970만 달러에서 3년만에 두 배가 넘는 4,200만 달러까지 치솟는 경이적인 기록을 세우기도 했다.
예컨대 91년의 경우 노드스트롬은 연간 매출액이 32억 달러에 이르러 미국 소매업체 가운데 38위를 차지했다. 그러나 순익은 무려 1억 4,000만 달러를 기록해 순이익측면에선 미국 소매업체 가운데 21위를 차지하기도 했다. 백화점도 결국은 서비스업체에 불과하다.
서비스업체는 직원들의 서비스가 막바로 돈(매출)으로 환산돼 되돌아온다는 간단한 진리를 노드스트롬은 실증적으로 보여주고 있다는 게 유통전문가들의 한결같은 분석이다, 서비스업체면 서비스로 승부를 걸 자신이 있어야 한다는 노드스트롬의 회사방침이 옳음을 입증해 주는 대목이다. 100년 역사를 자랑하는 미국의 백화점들은 원래 자국시장에선 고전을 면치 못하고 있는 처지다.
백화점업계가 할인점·전문점인 카테고리킬러 등의 신업태 등쌀에 매출감소와 순익감소로 지금까지도 고전을 면치 못하고 있는 게 사실이다. 따라서 노드스트롬의 이같은 괄목할 만한 성과는 경쟁업체들이 어려움을 겪고 있는 상황에서 일궈냈다는 점 때문에 더욱 값진 것이다.
우선 노드스트롬의 직원은 거의 예외없이 판매직부터 출발하여 그 직역의 경쟁업체보다 높은 보수를 받게 된다. 세부적으로 살펴본다면 노드스트롬은 1,000시간(약 125일) 이상을 근무한 직원데게 예외없이 각종 보험과 의료혜택을 제공한다.
이와 동시에 노드스트롬은 1951년부터 본격 시행해 오면서 직원들이 가장 자랑스럽게 여기는 특유의 이윤배분 방식에 참석할 수 있는 기회를 부여한다. 직원들에게 배분되는 이익은 최고경영층이 결정하는 총배분이이과 해당직원의 근무연한, 당해연도 보수지급액이 기준이다. 최고경영자는 해마다 영업실적에 따라 직원들에 대한 총배분이익을 발표한다. 그러나 총배분이익은 자동으로 은행에 예치되며 일종의 기금형태로 각종 주식, 채권 등에 투자하게 된다. 이에 따라 직원들은 근무연수와 보수금액에 비례해 증가금액의 일정비율을 배당받게 되고 이러한 지분율은 매년 변하게 된다.
이 돈은 바로 직원이 퇴직할 때만 청구가 가능하다. 그러나 자기지분이라 할지라도 근무연수에 따라 청구가능 금액이 다르다.
실제로 근무연한이 3년에 불과한 직원이 퇴직을 하게 되면 자신의 지분 총 금액의 30%만 청구할 수 있다. 이렇게 해서 10년이 돼야 100%를 전부 청구할 수 있는 것이다. 사실상 10년 미만의 퇴직자가 포기한 지분액은 전체기금에 재투자되면 따라서 근무연수가 오래된 직원의 지분액은 더욱 증가하게 된다. 직원들의 장기근무를 권장·유도하는 측면까지 있는 것이다. 또 노드스트롬은 직원의 판매액에 대한 특별금으로 최상의 서비스동기를 유도하고 있다.
판매직원의 기본봉급의 시간당 임금으로 계산되는데 판매분에 대한 특별금은 상품부문에 따라 최고 10% 정도나 된다. 계산법은 우선 직원이 자신의 판매실적에 따른 특별금이 자신이 받는 봉급을 초과한 금액에 한해 지불하게 된다. 기본적으로 자신의 봉급 이상을 더 벌게 한 후 나머지를 금액으로 환산해 지불해 주는 것이다. 이에 따라 직원의 보수는 기본금(약 40%)과 판매특별금 (50%), 상여금(10%)으로 구성된다는 게 전문가들의 분석이다.
상여금의 경우 해당직원이 맡고 있는 상품부문의 매출액이 전년도에 비해 얼마나 증가했는가에 따라 결정되면 보통 성장률의 1%가 상여금으로 지급되고 있다. 따라서 판매원의 평균 연봉은 2만 4,000달러에 이르러 경쟁업체 가운데서는 가장 높은 수준을 자랑하고 있다.
노드스트롬의 노하우는 매장공간을 경쟁업체의 거의 2배에 가깝도록 밀집 진열한 데서도 찾을 수 있다. 점포당 구두의 경우 여타 백화점보타 훨씬 많은 10만 켤레를 진열하고 넥타이만도 매장당 2,000 여 개씩 선뵈고 있다. 상품진열에 있어서도 마네킹이 적고 안정적이며 기성품을 중심으로 다수의 상품을 진열해 고객이 물건을 고르기 쉽게 구성한 것이다. 매장 곳곳에 고전적인 테이블이나 전통가구를 배치함과 동시에 소파를 둬 여유 있는 분위리를 자아내는 것도 특징이다.
노드스트롬의 단위 면적당 매출액도 상품지열 만큼이나 더 높아 ‘90년의 경우 1평방피트당 매출 효율이 다르 백화점의 2배인 400달러에 이르렀다는 얘기다. 물론 서비스를 앞세우는 백화점의 특성상 상품구색도 이에

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서비스,   경영전략,   사례분석,   경영학,   서비스경영전략과사례분석