국제 경영을 위한 성공적 협상 전략

소개글

국제 경영을 위한 성공적 협상 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ.서론

Ⅱ.전략적 제휴․합작투자협상
1. 국제 전략적 제휴․합작투자의 개요
2.전략적 제휴와 국제 합작투자의 3단계 협상전략
3. Post Negotiation: 제휴․합작기업 관리전략

Ⅲ.국제 M&A 협상
1. M&A란
2. 국제 M&A 협상의 4단계 전략
3. 국제 M&A에서의 주요 협상전략

Ⅵ. 국제 기술이전 협상
1. 2원적 기술이전 협상전략
2. 라이센싱 협상전략
3. 글로벌기업의 현지국과의 기술이전 협상

Ⅴ.글로벌기업의 갈등관리협상 (Conflict Resolution Negotation)
1.현지국 정부와의 협상
2.본국 정부와의 협상
3.해외 금융기관과의 협상
4.현지근로자 및 노동조합과의 협상
5.NGO와의 협상
6.현지 부품. 원자재 공급업체와의 협상

Ⅵ.글로벌기업과 현지국 간의 협상
1.글로벌기업과 현지국의 갈등과 협상
2.현지국 정부에 대한 국제경영협상전략

Ⅶ.결론

참고문헌

본문내용

하기 위한 에어버스 컨소시엄이다. 영국 프랑스 독일 스페인은 공동 출자하여 에버버스사를 설립, 중형항공기를 공동개발을 하였다.
(2) 국제생산 라이센스(Production license)
캐나다 브르본 공장에 100% 단독투자를 했다가 실패한 현대자동차는 기 이후 해외진출에 신중한 전략으로 전환해 국제생산 라이센스를 선호하였다. 주로 필리핀 중국 등으로 하여금 현대자동차의 모델을 라이센스로 생산하도록 한 것이다. 생산라이센스를 주는 현대자동차 입장에서는 해외 투자에 따르는 위험부담이나 다른 부담 없이 현지시장에 접근할 수 있다. 라이센스 생산을 하는 현지기업의 입장에서는 선진기술과 외국브랜드를 쉽게 생산하는 이점이 있다.
나이키는 한국기업에 하청생산을 의뢰하고 한국기업은 인건비가 싼 동남아국가에 현지 생산 공장을 건설한다. 나이키는 생산에 필요한 기술, 디자인을 제공하고 생산된 신발을 나이키 브랜드를 통해 전 세계에 판매한다.
(3) 국제판매제휴
시장제휴, 마케팅제휴라고도 하는데 다음과 같은 두 가지가 있다.
첫째로는 주문자상표부착 생산방식이다. A기업이 생산한 제품에 B기업의 상표를 붙여 판매하는 것이다. 과거 대우자동차의 르망은 미국에서 폰티악르망이라는 이름으로 GM상표로 판매되었다. 물론 지엠은 르망 생산에 필요한 핵심부품과 기술을 제공하고, 대우자동차는 값싼 노동력과 생산기술을 제공한 전략적 제휴이다.
둘째는 제 3 국 시장에 진출하기 위해 두 개 이상의 글로벌기업이 손을 잡는 것이다. 이 같은 국제판매제휴는 원전, 발전소, 시멘트공장 건설과 같은 대형 플랜트 판매에서 많이 볼 수 있다. 한국의 원전건설에 ABB와 GE가 공동마케팅을 하는 것이 좋은 예이다. 또한 이라크 전후 복구사업에 두산중공업, 한전, 벡텔 등이 손을 잡고 공동수주활동을 하는 사례를 많이 볼 수 있다.
전략적 제휴와 국제 합작투자의 동기
1) 신기술, 신제품 개발에 따르는 공동위험부담
반도체, 통신, 항공우주, 자동차 등 주요 산업으로 갈수록 신기술을 개발하거나 신제품을 내놓는데 엄청난 R&D 비용이 든다. 예를 들어 GE와 프랑스 SNECMA가 항공기엔진을 개발하는데 R&D 비용만 20억달러가 들었다. 아무리 자금력이 풍부한 두 회사라도 이 같은 대형사업의 실패는 엄청난 재정부담으로 연결될 것이다. 이에 뒤 회사는 50:50의 합작투자로 신제품 개발에 따르는 위험을 분담하였다.
2) 초기시장 진입자의 우위확보
상품수명주기가 짧은 오늘날 글로벌기업의 최대 관심은 어떻게 하면 시장에 먼저 진입하여 초기진입자의 우위를 확보하느냐 하는 것이다. 그런데 이러한 기업들이 가진 공통적인 문제점은 시장진입의 시간단축에 필요한 모든 경영자원을 보유하고 있지 못하다는 것이다. 예를 들어 독일의 지멘스. 도시바와 아이비엠 이 256D 램을 공동 개발한 이유도 각 개별기업들이 자체적으로 충분히 디자인하여 생산할 수 있는 능력을 보유하고 있으나, 만약 개별기업이 독립적으로 개발을 하려고 할 경우에 다른 경쟁기업들보다 훨씬 늦게 시장에 진출할 것이 우려되었고 어느 회사도 10억달러 이상이 드는 반도체 개발비용을 혼자 부담하고 싶지 않았기 때문이다.
3)상호시장 진출
이의 가장 전형적인 예는 다이믈러 크라이슬러와 일본 미쯔비시간의 저략적 제휴이다. 우선 자동차, 항공을 주력으로 하고 있는 다이믈러 크라이슬러로서는 전략적 제휴를 통해 미쯔비시의 신기술획득과 폐쇄적인 일본시장에의 접근을 꾀하였다. 한편 미쯔비시는 항공산업 진출을 위해 다이믈러 크라이슬러의 항공기술과 EU시장 접근을 위해 유럽기업과의 협력을 권했다.
4) 무역장벽 회피를 통한 현지시장 진출
아직도 많은 현지국은 통신, 방송, 방위, 석유 등 기간산업분야에 대한 외국인 다수지분투자를 허용하지 않고 있다. 이 경우 현지기업과 합작투자는 현지시장 접근을 가능하게 한다.
2.전략적 제휴와 국제 합작투자의 3단계 협상전략
1단계 Pro Negotiation : 파트너 선정전략
“어떻게 하면 좋은 파트너를 선정하느냐”
성공적 파트너 선정의 예 : IBM과 LG전자의 파트너 선정
1996년 11월 LG전자와 IBM은 49:51로 합작 투자를 하여 LG-IBM PC사를 설립하였다. 데스크탑 PC, 노트북 PC, PC서버 등을 생산하는 LG-IBM사는 설립 2년 만인 1998년에 흑자로 전환하고 2000 회계연도에는 4,300억원의 매출로 전년대비 53% 성장을 하였다.
시에라의 3C자격을 갖춘 파트너 선정기준에서 파악해보자.
① 공존공영 가능성
LG전자가 본 IMB과의 공존공영 가능성
삼성전자, 대우전자와 더불어 한국의 3대 종합가전엄체인 엘지전자는 강세를 보이는 가전분야와는 달리 컴퓨터분야에서는 약세를 면치 못하고 있다. 급속히 진전되는 정보화와 함께 컴퓨터산업이 날로 중요해지는데 엘지전자의 시장점유율은 삼성전자 30%, 대우전자 15%에 훨씬 못 미치는 8%에 불과하였다. 컴퓨터에서 경쟁력을 확보하기 위해서는 신기술 개발에 막대한 투자를 해야 하는데 컴퓨터산업의 제품수명주기가 너무 짧아 엘지전자 혼자 이를 부담하기에는 투자리스크가 너무 컸다. 따라서 엘지전나로서는 아이비엠과 같은 피시의 선도기업과 전략적 제휴를 하지 않으면 안 될 입장에 있었다.
IBM이 본 LG전자와의 공존공영 가능성
세계 대형 컴퓨터시장의 강자로 군림하고 있는 IBM은 1980년대 초 뒤늦게 피시시장에 진입하여 애플, 컴팩 등 경쟁기업에 비해 고전을 면치 못하고 있었다. 전통적으로 100% 해외직접투자를 고집하던 IBM도 열세인 피시산업에서 경쟁력을 만회하기 위해 해외에서 전략적 제휴 파트너를 찾고 있었다.
② 보완적 능력
LG전자가 본 IBM의 보완적 능력
PC 표준기술인 IBM의 컴퓨터 베이스기술과 노트북 PC에서의 앞선 기술력이다. 또한 엘지제품의 미국시장 진출에 필요한 IBM의 명성과 미국 내 유통망이다.
IBM이 본 LG전자의 보완적 능력
LG전자의 데스크탑 PC기술과 홈베이스 멀티미디어 기술이다. 또한 LG전자의 한국 내 애프터 서비스 및 유통망이다.
③ 몰입
시에라의 의하면 상대기업의 핵심사업 분야일수록 합작투자에 성실히 시간과 자원을 몰입할 가능성이 크다. 이 같은 관점에서 볼

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