파킨슨의 법칙

소개글

파킨슨의 법칙에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 파킨슨의 법칙 - 혹은 승진의 피라미드

2. 개인의 판단 의지 - 혹은 의회의 의사결정 과정

3.예산과 회의 시간의 상관관계 - 혹은 사람들의 관심이 사라지는 지점

4. 위원회의 인원과 효율성의 상관관계 - 혹은 집단이 비능률에 빠지는 숫자

5. 적임자를 선발하는 임용 원칙 - 혹은 짧은 지원자 명단

6. 건축물의 위엄과 영광의 쇠퇴 - 혹은 행정의 장벽

7. 핵심 인물 가려내기 - 혹은 칵테일 파티의 공식

8. 무능과 질시 - 혹은 조직의 마비

9. 야자 지붕 오두막의 백만장자

10. 연금의 핵심 - 혹은 은퇴 시기

본문내용

를 바 없다.
위원회의 생명 주기가 현재 지식 체계에서 매우 기본적인 사실이라는 점에서 볼 때, 그 동안 위원회 연구 분야가 그리 주목받지 못했다는 사실은 놀라운 일이다. 이 학문의 가장 중요하고도 기본적인 원칙은 위원회의 본질이 기계적이라기보다는 유기적이라는 사실이다. 위원회는 건축물이 아니라 식물에 가까워서, 뿌리를 내리고 자라서 꽃을 피운 후 시들어 죽는다. 그러면 다른 위원회가 다시 뿌리를 내리고 꽃을 피운다. 마음속에 이 원칙을 각인하고 있는 사람만이 현대 정부의 구조와 역사를 이해하면서 진보할 수 있다.
-위원회는 5명으로 구성되어야 한다.
현재의 위원회는 크게 두 가지 범주로 나뉠 수 있다. 즉 개인 회원이 무언가를 얻어가는 위원회와 개인이 조직에 공헌해야 하는 위원회가 그것이다. 두 번째 부류의 위원회에는 자신이 정말로 그곳에 헌신하는지를 의심하는 위원들이 있기 마련이므로 고려 대상으로는 부적절하다. 그에 비해 결속력이 뛰어난 첫 번째 그룹은 모든 회원에게 원칙을 쉽사리 적용할 수 있어서 많은 것을 배울 수 있다. 그 중에서도 위원들에게 권한과 명성을 최대한 부여하는 위원회가 가장 뿌리가 깊고 잎도 무성하다. 대부분의 국가에서는 이들 위원회를 ‘캐비닛(내각/위원회)’이라 부른다. 위원회 연구학자와 역사학자, 그리고 캐비닛을 임명하는 사람들이 캐비닛에 대해 최초로 세밀히 연구했을 때, 그들은 모두 위원회는 5명으로 구성되는 것이 이상적이라는 결론을 내렸다. 그러나 처음에는 편의를 위해서 캐비닛을 5명으로 제한했다 하더라도, 조사한 결과 금방 7명이나 9명으로 늘어나는 것으로 나타났다. 이렇게 세계적으로 거의 예외 없이 캐비닛의 구성원이 늘어난 이유는 무엇일까? 앞서 제시한 네 분야에 보다 많은 전문 지식인이 필요하기 때문이라는 것이 일반적인 설명이다. 코스타리카나 에콰도르, 북아일랜드, 라이베리아, 필리핀, 우루과이, 그리고 파나마처럼 두 번째 발전 단계에 계속 머물러 있는 캐비닛도 있다 하지만 그들은 소수 그룹에 불과하다. 그 외에 규모가 큰 국가들의 캐비닛은 일반적인 성장 법칙을 그대로 따르고 있다. 당장 눈에 보이는 문제는 회의 장소와 날짜, 시간을 정해서 사람들을 소집하는 일이다. 캐비닛이 20명 내지 22명 정도로 불어나 네 번째 단계에 이르게 되면 전체 구성원은 갑작스러운 구조적 혹은 화학적 변화로 고통을 받게 된다. 그러나 회원 수는 이제 아무 문제도 되지 않는다. 캐비닛은 이미 오래 전에 진정한 캐비닛이 되기를 거부했고, 본연의 기능도 다른 누군가에 의해 유지되고 있기 때문이다.
-영국 내각의 팽창사
영국 역사상 캐비닛이라는 식물이 4단계의 생명주기를 다한 경우는 5번 있다. 오늘날의 상원인 영국왕실 자문단이 5명의 작은 그룹에서 시작되었다는 것은 믿기 어려운 사실이다. 그렇다면 귀족 계급의 핵심에 내부위원회가 생겨난 것은 언제일까? 그것은 1257년경으로, 10명 미만으로 구성된 그들은 국왕 자문위원이라 불렸다. 1615년경에는 추밀원 내부에 비밀 결사나 내각 자문단이 결성되어 실질적으로 추밀원의 역할을 대신했다. 영구에 비해 미국의 내각은 양적 팽창을 강하게 저지해왔다. 다른 나라의 사정은 어떠한가? 조사 결과 비 전체주의 국가에 있는 대부분의 내각은 12명 내지 20명 정도로 구성되어 있는 것으로 나타났다.
-20명 이상의 조직은 쇠퇴한다.
앞서 살펴본 영구의 예를 통해 우리는 캐비닛의 비효율성이 드러나는 시점은 인원이 20명을 넘어설 때라고 결론지을 수 있다. 이 가설을 어떻게 설명할 수 있을까? 여기서 우리는 사실과 이론, 징후와 질병을 정확하게 구분해야 한다. 사실 이것말고 그들이 무엇을 할 수 있겠는가? 단조로운 목소리로 잠꼬대 같은 연설이 한없이 이어진다. 자신을 전혀 쓸모 없는 사람이라고 생각하는 회원들에게는 회의가 아무런 의미도 없다. 이제 많은 것이 분명해졌다. 문제의 근원은 점점 깊어지고 있지만 여전히 갈 길은 멀다.
-최적 인원 산출의 어려움
이 공식에 대해 피상적으로 연구해 놓고 위원회 연구학이 진일보했다고 하기에는 논리가 빈약해 보인다. 위원회 학자와 보조 연구원 역시 실질을 두려워한다면 절대 그런 주장을 하지 않을 것이다. 대신 그들은 짧은 연구 기간 동안 벌써 놀라운 진전을 보였다고 역설한다. 하지만 이들의 이기심을 감안하여 주장의 90%를 무시하고 나면, 우리가 해야 할 일이 아직 많이 있다는 것을 알 수 있다.
5. 적임자를 선발하는 임용 원칙 - 혹은 짧은 지원자 명단
단 한명의 적임자를 선발하는 데 얼마만한 시간과 비용을 사용할까. 이 장에서 파킨슨은 서양의 면접법과 중국의 과거제도를 비교하고 각각의 문제점을 지적한다. 면접관들은 지원자의 출신배경만을 따지고 필기 시험은 한 가지 기준만을 잣대로 지원자를 평가한다. 그리고 현대의 구인 수단인 관고는 사람들을 현혹하는 데에만 치중하느라 변별력이 떨어진다고 비판한다. 가장 적합하다고 판단되는 단 한명만이 지원하도록 자세하고 까다로운 정보를 제공하는 광고를 만들라는 것이 그의 제안이다.
예전부터 전부 행정이나 기업 경영에서 끊임없이 제기된 고민거리는 바로 직원의 임용 문제였다. 파킨슨의 법칙은 직원 임용이 끊임없이 이루어져왔으며, 많은 후보들 중에서 어떻게 적임자를 뽑느냐가 관건이었다는 점을 보여준다. 이 장에서는 적임자를 선발하기 위해 과거와 오늘날에 각각 어떤 방법이 사용되는지 살펴보겠다.
-신분을 중시한 영국식 면접
내가 과거에 활용된 방법을 전부 검토한 것은 아니지만, 전체적으로 볼 때 크게 영국식과 중국식으로 나눌수 있다. 오늘날에 주로 쓰이는 방법보다 훨씬 효율적이라는 것만으로도 이 두 가지 방법은 세밀히 검토할 가치가 있다. 영국식(과거 방식)의 해군 본부 버전은 범위가 좀 더 제한된다. 해군 본부의 면접관들은 친척의 작위 같은 것은 중요하게 생각하지 않는다. 그들이 고려하는 것은 군대에서의 연고이다. 집안 환경이 똑같이 좋은 2명의 지원자 가운데 한 사람을 선택해야 할 경우에는 면접관이 별안간 이런 질문을 할 수도 있다. “여기올 때 타고 온 택시의 차량 번호가 어떻게 되지?” 여기에 “버스 타고 왔는데요”라고 대답하는 지워자는 그 자리에서

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