3M 기업사명문화

소개글

3M 기업사명문화에 대한 보고서 자료입니다.

목차

-기업사명-

-기업문화-

본문내용

및 원칙, 인적 자원에 대한 원칙, 그리고 회사의 가치 등에 의해 인도된다. 연구 조직을 보면, 8천3백 명에 달하는 연구원들이 수많은 연구소와 유사한 조직에 흩어져 있다. 이래서는 어디에 누가 있는지 도저히 알 수 없기 때문에 중앙연구개발 센터가 존재한다. 각 부문에는 관련 연구소가 있다. 그리고 더 많은 숫자의 연구원들이 각 그룹과 사 업 부문에 투입되어 있으며, 11개의 기술 센터들이 기초 기술을 중심으로 설립되어 있다. 일반적으로는 주요 연구소와 기술 센터는 연구와 조사 업무를 수행하고 다른 분야는 개발을 주로 한다고 할 수 있지만, 이대로 꼭 이루어지는 것은 아니다. 만약 사업 부서로부터 자신의 프로젝트에 대해 지원을 얻지 못한다면 연구원들은 다른 사업 부서를 찾아봐야 하며, 그도 여의치 않았을 때는 '창세기 기금(Genesis Grant)'이라고 불리우는 연구원들의 모임에 의해 통제되는 자금을 얻어내야 한다. 만 약 맹렬 연구원이 있다면, 사장의 사무실로 직접 올라가서 그를 설득하여 소요 자금 을 타 낼 수도 있다.
혁신과 각종 아이디어를 분별해 내기 위해 3M에서는 세심하게 고려된 중복 여과 장치를 마련하고 있다. 한편으로는 계층 조직에 의해서 잠재된 사업성을 평가받고, 동시에 다른 한편으로는 본 사업 부문과 관련없는 타 부문의 연구원, 제조 담당자, 마케팅 담당자들로 구성된 심의 기구에 의한 평가이다. 이것은 비록 해당 조직에서는 채택되지 못했지만, 타 부문에서 필요하다면 인정하기 위한 이중 장치라고도 할 수 있다. 그러나 이러한 중복성은 이로 인해 낭비가 초래되지 않은 매우 효율적인 요소이다. 1984년에 비해 1994년에 3M사의 1인당 노동생산성은 약 99%가 증가했고 수익은 101%가 늘어난 데 비해 제품 가격은 평균 약 2%가 하락했다. (동기간의 미국 제조업 체 1인당 노동생산성은 39% 증가를 보임.) 이제까지 3M사가 추구해 온 끊임없는 혁신과 효율성의 제고는 다른 기업에서의 경영 혁신처럼, '업무 라인의 단순 효율화, 중복 및 낭비 요소의 제거' 등과 같은 기계적인 방식과는 다르게 이루어져 왔다.
"우리는 혼돈 속에서 경영해 왔으며, 이것이 옳은 길이었다."(Coyne),"우리는 모양 을 갖추려는 것을 도왔으며, 결코 우리 스스로가 모양을 만들어 내지는 않았 다."(Baukol), "중요한 것은 여건이다."(Appeldorn), "나는 우리의 상상력을 자유롭게 해주는 환경을 관리해 왔고, 이것이 전부이다."(Royer) 등 3M을 이끌어 온 경영자들 의 아이디어는 전부 일맥 상통하는 바가 있다. 회사는 수많은 사업들을 지원하며, 개개의 사업은 그 내부에 전체로서의 필수 요소 를 간직하고 있으면서 모두 서로 보완적이다. 지식의 공유가 보편적이어서, 새로 만 들어내는 수고를 하지 않더라도 다른 사람의 아이디어와 노하우를 채용해서 필요에 따라 쉽게 한 사업에서 다른 사업으로, 더 나아가서 연구원에서 사업 부문으로 전환 해 간다. 그래서 기업 내에서 전반적인 조정과 통제의 노력 없이 끊임없는 자기 재조직과 자기 재설계가 가능해지는 것이다.
경영자들도 환경을 지배하려 하지 않는다. 단지 그것을 건강하게끔 유지하는 데 주 력할 뿐이다. 새로운 사원이 들어오면 회사의 이러한 분위기에 적응하고, 자꾸 위험 을 감수하면서 무언가를 이루어 내도록 교육을 받게 된다. 그들은 상사의 권위에 대 해 두려워하지 않으며, 자신이 옳다고 생각했을 때 상사를 설득하고 의사를 관철시키는 훈련을 받는다. 만약 좋은 아이디어가 있으면 아주 소수(어떤 경우에는 단 두 명이 될 수도 있음) 의 임시 조직을 만든다. 그리고 관련 부서의 담당자들에게 아이디어 또는 테스트용 성과물을 보인다. 관심을 표시하면 상급 관리자에게 넘어간다. 많은 비용과 투자를 요하는 잠재력 있는 사업 아이템이라면, 매 6번째 주에 담당 임원을 만나 여러 방면의 조언과 지원을 받는다. 그런 후에는 관련 혹은 비관련 전문가들과의 회의에서의 예리한 질문 공세로부터 자신의 아이디어를 방어해야만 한다.
3M사가 가지고 있는 민주적 경영에 대한 뿌리깊은 전통은 설립자인 William L. McKnight의 경영 철학에서 나온다. 회사의 주요 건물 벽에 새겨져 있는 그의 어록에서는, 사원들에게 권한과 책임을 주어서 자신의 방식으로 업무를 수행하도록 격려하는 것이 가장 중요하며, 설사 이런 과정에서 잘못이 있더라도 독단적인 경영에 의한 폐해에 비할 바가 아니라는 것을 명백히 표현해 놓고 있다. 물론 오늘날에 이르러서 이러한 사상은 현장의 연구원들과 고객들이 이끄는 대로 회사가 따라야 한다는 것으로 전환되어 있다. 여기에서 더 나아가 3M사는, 고객들로 하여금 사업 기회에 대한 아이디어를 끄집어내는 데 주력하고 있다. 또한 연구 개발에서부터 판매에 이르는 각 단계에서 주요 소비자의 요구를 반영하는 시스템이 체계 적으로 정비되고 있다. 이에 따라 마케팅 부문과 연구개발 부문이 서로 공유하는 영 역이 더욱 넓어지고 있다.
그러나 혹자는 3M사에는 경영 전략이 부재하다고 말한다. 같은 질문에 대해 최고 경영자인 DeSimon은 이렇게 대답한다. "우리에게는 두 개의 원칙이 있습니다. 하나는 매우 혁신적이어야 한다는 것과, 다른 하나는 모든 면에서 고객을 만족시켜야 한다는 것이죠. 우리에게는 단 하나의 핵심이란 없습니다. 수많은 핵심이 있을 뿐입니다." 따라서 3M사는 동시에 여러 분야에 관심을 쏟는 구조를 가질 수밖에 없다. DeSimon은, 이러한 경영이 가능하기 위해서 3M사의 재무 상태는 매우 좋은상태에 있어야만 한다는 것을 덧붙인다. 왜냐 하면, 회사 전반의 상황에 대해서 이해하는 것 이 쉽지 않기 때문이라는 것이다.
그러나 이러한 면은 동시에 장점으로서도 작용한다. DeSimon에 따르면, 그렇기 때 문에 돈을 번다는 것이 매우 중요한 것으로 여겨지게 되었으며, 일종의 문화로 정착 되었다는 것이다. 그는, "향후 3M사는 세계의 모든 기업이 동경하는 그런 회사가 될 것"이라고 말한다. 현재 겪고 있는 경영상의 곤란에도 불구하고 3M사는 뛰어난 경영 능력과 성과로 계속해서 훌륭한 회사로 남으리라 예상된다.

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