대한상공 기말_리더십 강의안

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대한상공 기말_리더십 강의안에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

이야기 하고 있다. 특히 맥클랜드는 성공 가능성이 중간정도 일 때 성과가 가장 좋다고 이야기 하고 있다. 하지만 대부분의 상사들은 무조건 높은 목표를 주고 이를 달성하라고 달달하면 다 이루어질 것이라고 생각하는 경향이 있다.
02. 회사에 100% 시간을 투자하는 사람이 회사를 망친다.
우리나라는 세계적으로 가장 많이 일을 하는 나라라고 한다. 국제 노동기구(ILO)의 조사에 EK르면 2006년 한국 근로자 1인당 연간 노동시간은 2,305시간으로 조사 대상 54개국중 가장 길었다.
실제로 2007년에 실시된 한 설문조사에서 우리나라 직장인의 30%가 거의 매일 야근을 하고, 18%는 주 3~$회 야근을 하는 것으로 나타났다. 즉 직장인의 약 50% 정도가 주 3~$회이상 야근을 하는 것이다. 또한 야근 시간은 평균2~3시간이 약 35%, 평균 3~4시간도 33%, 심지어 4시간 이상이라고 대답한 비율도 21%나 되었다.
인간적인 배려가 헌신을 부른다
사실 부하들은 상사에게 큰 것을 바라지 않는다. 그저 인간적으로 ‘상사가 부하를 보살피고 걱정해 주고 있구나’라는 것을 느낄 정도의 배려를 원할지도 모른다. 사실 상사가 부하를 대하는 미세한 차이가 부하직원의 사기 진작에 많은 영향을 미친다.
상사는 업무성과에 앞서 부하들의 개인적인 사정을 배려하는 노력도 중요하다. 구성원들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 돕고 그러한 환경을 조성해 준다는 것은 부하들에 대한 정서적인 배려를 포함한다 부하들에 대한 진정한 관심과 배려는 부하들의 헌신과 몰입을 이끌어 낼 수 있는 초석이다.
01.일과 사생활의 균형이 성과를 높인다.
많은 상사들은 일과 개인의 삶은 다른 것이라고 생각하곤 한다. 직장인들은 회사일을 최우선시해야 한다는 생각이다. 하지만, 보통은 개인적 고민이 있을 경우, 일이 손에 잡히지 않는다. 이런 상황에서 상사가 개인적인 문제에 대한 배려 없이 일만 다그치게 되면 부하는 마음은 마음대로 괴롭고 일은 일대로 풀리지 않게 된다. 부하의 고충을 보듬고 심기일전하여 다시 일에 매진할 수 잇도록 배려하는 상사가 부하들에게 존경받게 되는 이유가 바로 여기에 있다.
<사례>
-웨어하우스
- 사우스웨스트 에어라인
또한 부하의 감정에 대한 배려에 각별히 신경써야 한다. 최근 일과 성과를 중시하는 기업 풍조가 확산되고 동료들 간의 경쟁도 치열해지면서 조직 분위기가 정서적으로 메말라가고 잇는 듯 하다. 그러나 사람들은 일을 하게 하는 기계가 아니며, 동료들과의 친밀한 인간관계나 일의 즐거움을 추구하고자 한다. 따라서 정서적으로 메마른 문화나, 즐거움이 결여된 조직일 때 구성원들은 조직 적응에 실패하여 결국 이직을 고려하게 된다.
02. 정당하게 지시하고 정당한 성과를 요구하라
부하 개개인을 인간적인 측면에서 하는 배려와 더불어, 업무적 측면에서의 배료도 신경을 많이 써야 한다. 무조건 ‘일을 제시했으니 어떻게는 해 오겠지’라는 무사태평한 생각으로는 질 좋은 아웃풋을 기대하기 어렵다.
우선 업무적인 배려로서 ‘일의 양’에 대한 배려이다. 일을 많이 시키려고만 하지 말고, 부하의 능력과 조직의 여건 등을 고려하여 최대한 노력하면 할 수 있을 정도의 일을 시켜야 한다. 그리고 나서 정당하게 일의 아웃풋에 대한 요구를 해야 한다.
10주 1회차 : 감시하는 상사가 뒤통수 치는 부하를 만든다.
불신은 ‘상대방을 믿지 않는 것’이다. 상사가 부하를 믿지 안는 것에 대한 이야기를 하기 위해서는 신뢰란 무엇인가에 대해 먼저 이야기 해 봐야 한다. 신뢰란 ‘상대방에 대한 믿음’이다.
- 그렇다면 사람들은 어떠한 이유로 상대방을 믿게 되는 rjtdlfRK?
·계산적인 신뢰(calculus-based trust) : 상호간의 주고받음의 균형을 찾아가는 형태
·지식에 기초한 신최(knowledge-based trust): 서로에게 필요하거나 중요한 정보와 지식을 나눌 수 있는 실력에 기초
·일체감에 기초한 신뢰(Identification- based trust): 취항이나 선호 등에 있어 감정적으로 서로에게 편안함을 느낄 때 가질 수 있음.
이 세가지 유형 중 특정 신뢰가 더 우수하다고 이야기 하기는 어렵다. 조직의 상황이나 상사의 특성에 따라 다를 수 잇기 때문이다. 하지만, 조직에 있어서 신뢰가 중요하다는 사실은 변하지 않는다.
서로 믿지 못하는 관계는 늘 불안하다.
상대방이 자신을 신뢰한다는 것은 자신감의 원동력이 된다. 이처럼 대인관계에 있어서 상호간의 믿음은 긍정적 에너지를 발산시켜 더 좋은 관계를 형성하고 유지하는 밑바탕이 된다.
신뢰의 유형이 어떤 것이 되었든, 상사가 부하를 믿고 대하는 것은 부하에게 일에대한 자신감과 직장생활에서의 활력을 심어줄 것이다. 신뢰를 쌓기 위해서는 많은 시간과 노력이 뒷받침되어야 하지만, 한방에 무너지는 특징도 가지고 있다.
01. 순찰 도는 상사
상사가 부하를 믿지 않느면 부하는 기댈 곳이 없어진다. 상사가 자신을 믿어주고 일을 맏기면 신바람이 나서 일할 수 있지만, 믿지 않고 일을 시킨다면 ‘감시당하고 있는 생각’ ‘상사의 인정을 받지 못하고 있다는 생각’ ‘내가 무엇을 잘못했나 하는 걱정’등으로 일에 집중할 수 없다. 순찰 돌 듯이 감시하는 사아는 부하의 업무생산섣ㅇ에 치명적인 영향을 미친다.
부하를 믿지 못하는 상사의 행동은 다음과 같다.
·일을 선뜻 맡기지 못하고 한참을 고민한다. 일을 맡기더라도, 주기적으로(하루, 삼시 세때) 점검하고 점검한다.
·나 없는 자리에서 나에 대한 험담을 하지는 않을지를 살피기 위해 부하들이 모이는 곳에는 의도적으로 나타나곤 한다.
·일 안 하고 노는 부하는 없는지 보기 위해서 수시로 순찰을 돈다.
이처럼 상사와 부하의 불신관계가 장기간 지속되면, 부하 역시 상사를 믿지 못하게 된다. 결국 반항심과 불신이 부하의 마음속에 싹트게 된다.
02. 시키는 일이나 잘하라는 상사
·“딱 거기까지만해, 어차피 성에 안 차는데...”
·“(작은 일처리에도) 내 허락없이는 안되....”
·“내가 직접 보고 챙기지 않으면 불안해서 안 되겠다.”
·“자네 능력으로는 그거면 됐어. 거기까지만 해.”
부하의 ‘실력’에 대해 불신하는 상사들이 자주 하는 말

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