유한킴벌리의 인사제도 분석

목차

1. 유한킴벌리 소개
2. 인재상과 채용제도
3. 승진과 평가제도
4. 보상과 복리후생
5. 교육훈련제도
6. 4조 2교대 시스템
7. 인사제도 장점
8. 인사제도 평가
9. 최종 결론

본문내용

유한킴벌리의 정신을 구현하는 방법으로서 직무주의 인사제도를 실시하고 있다고 볼 수 있다.
(1) 채용제도의 장점
실제로 조직이 필요로 하는 직무수행 능력과 자질을 갖춘 인력을 적시에 채용할 수 있고, 또한 채용된 신규 인력이 빠르게 직무에 적응함으로써 조직화에 따른 비용들이 감소되며 신규인력의 이직을 줄일 수 있다. 뿐만 아니라 개인의 성장 발전에 필요한 학습의욕과 능력도 제고되는 효과를 거두고 있다.
(2) 승진제도의 장점
연공 중심에서 직무중심의 승진제도가 정착됨에 따라 비로소 개인의 능력과 기여도에 따른 차등처우의 틀을 만들 수 있으며, 만성적인 인사적체와 고직급화 문제도 해결할 수 있다. 또한 종업원들은 자신의 직무등급을 높이기 위한 자발적인 노력들을 적극적으로 할 수 있는 계기가 마련됨으로써 승진에 필요한 자격 및 능력요건을 스스로 달성하기 위해 노력하는 가운데 평생학습조직으로서의 유한킴벌리의 조직혁긴 개념과 부합한다.
(3) 임금제도의 장점
직무급과 직능급의 도입으로 유한킴벌리는 개인의 능력과 성과에 상응하는 차등보상을 할 수 있으며, 이 결과 대내적인 형평성 및 대외적인 임금경쟁력을 강화하는 계기를 마련했으며 우수인력의 확보 및 유지에 큰 기여를 할 수 있다. 뿐만 아니라 승진제도의 경우와 마찬가지로 임금인상을 달성하기 위해 필요로 하는 노력들을 자발적으로 수행함으로써 교육훈련의 적극적 참여 등 학습조직으로서의 변화에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다.
(4) 평가&보상제도의 장점
근로자의 직무만족도와 생산성 향상 및 참여도 증진. 상사와 구성원과의 대화증진 및 상호신뢰 향상을 이룰 수 있으며, 평과 결과에 대한 종업원들의 수용도가 제고될 수 있으며, 회사목표와 개인 목표 간의 조화를 형성해 갈 수 있다.
8. 인사제도 평가
유한킴벌리가 연공주의 인사제도에서 직무주의 인사제도로의 변신을 표방하고 있지만, 실제로는 연공요소가 강하게 남아있어 성과주의 인사제도가 제대로 정착되지 못할 수 있다. 즉 직무등급에 기초한 연봉제를 실시하면서도 임금의 지속적인 상승을 보장해 주고 있고, 또 개인성과에 따른 차등보상 비율이 여전히 낮다. 이는 연봉제가 추구하고 있는 개인성과에 따른 차등보상의 원칙에 비추어 볼 때 문제가 있는 것이다. 또 특별한 경우를 제외하고는 해고자가 없어 인력의 유연성 측면도 떨어지며, 철저한 내부승진의 원칙을 여전히 준수하고 있어, 필요로 하는 우수한 능력을 가진 인력을 외부노동시장에서 확보하기가 어렵다. 물론 이러한 문제점들이 완전한 직무주의 체제로의 전환으로의 과도기에는 가능할 수 있겠으나 유한킴벌리 신인사제도의 정립이 10여 년 전의 일이니 만큼 이제는 진정한 의미로의 직무주의 인사제도를 도입하는 것이 궁극적으로 나아가야 할 방향일 것이다.
(1) 채용제도의 문제점과 개선방안
새로운 직무중심의 수시 채용 방식을 채택함에 따라, 조직의 직무스킬 파악의 어려움 등의 문제가 도출될 수 있으나 스킬별 질문사례 개발과 새로운 선발방식을 개발함으로써 문제점들을 보완해 나갈 수 있다.
(2) 승진제도 문제점과 개선방안
직무등급과 관계없는 호칭변경은 종업원의 사기를 어느 정도 진작시킬 수는 있겠지만 궁극적으로 명목에 불과한 의미의 호칭이 될 우려가 있으며, 직무등급과 무관한 높은 호칭은 조직 의사소통의 문제나 임금과의 괴리 문제와도 귀결될 수 있기 때문에 궁극적으로는 연공의 요소를 확실히 극복한 성과중심의 승진제도가 바람직할 것이다.
(3) 임금제도의 문제점과 개선방안
직능에 따른 임금은 유한킴벌리의 ‘한국적 호칭’과 관련하여 호칭과 임금의 불일치가 일어날 수 있다. 또한 생산직의 경우에도 궁극적으로는 연공과 직능의 상관관계가 적으므로 직무급을 도입해야 할 것이며, 급여에 대한 직원 간 기밀 유지는 사실상 불가능한 대책이다. 오히려 직원들을 납득시킬 수 있는 보다 합리적인 직능등급 기준을 제정하며 이러한 직능 등급에 따른 임금을 공개하는 것이 보다 투명하며, 장기적으로 구성원들 간의 갈등을 해소시킬 수 있을 것이다.
(4) 평가&보상제도의 문제점과 개선방안
상사와의 면담과 피드백 시스템이 제대로 정착되지 못해 형식화 될 수 있으며, 평가결과에 따른 능력개발계획의 수립이 제대로 구축되지 않을 수가 있다. 이의 극복을 위해 상사의 면담 능력 향상과 피드백을 위한 교육활동이 뒷받침되어야 할 것이다.
9. 최종 결론
유한킴벌리의 HRM은 직원의 자율성을 최대로 보장되는 형태로 보여 진다. 대부분의 직원이 회사에 아주 강한 충성심을 보이게 되는 이유도 회사라는 틀 안에서 자신의 능력이 최대한 발휘될 수 있는 좋은 환경을 갖추고 있기 때문이라 생각된다. 하지만 언제나 자율성에는 책임이 따르듯이 지나친 자율성은 자칫 직원 개개인의 자제력을 상실하게 만들 수 도 있다. 이런 문제점을 방지하기 위한 평가제도와 상담프로그램 등을 어느 정도 잘 갖추고 있기는 하지만, 프로그램만의 문제가 아니라 좀더 HRM에 집중을 할 수 있는 전문 부서가 필요하다고 본다. 개개인의 특성에 따른 발생될 수 있는 문제점을 어떻게 효과적으로 관리할 수 있는가가 유한킴벌리에 앞으로의 중요한 과제중 하나라 생각된다. 또한, 고령사회를 바라보고 있는 우리나라의 실정에서 직원들의 고령화에 따른 사기 증진, 효과적인 교육프로그램에 대한 대책도 더욱 보강이 필요하다고 생각된다. 지금까지 충분히 잘 해 왔듯이, 앞으로도 유한킴벌리는 변화하는 사회에 맞춰 적절한 돌파구를 잘 찾아낼 것으로 보인다.
<참고자료>
www.yuhan-kimberly.co.kr
www.kcsma.or.kr
www.assist.ac.kr
www.bcp.or.kr
www.seri.org
문국현은 어떻게 유한킴벌리를 재창조했는가? - 최진남, 성선영, 한즈미디어, 2007
숲을 사랑한 사람, 문국현 - 김숙분, 문희정, 가문비, 2006
[유한킴벌리] 벤치마킹 대상이자 한국기업의 희망 - 라이터스 편집부, 2006
유한킴벌리 '1등급'만을 추구하는 고객사랑 - 라이터스 편집부, 2006
유한킴벌리 (세계가 배우는 한국기업의 희망) - 문국현, 조동성, 한즈미디어, 2005
대한민국 희망보고서 유한킴벌리 정혜원, 거름, 2004

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