[현대사회와패션리더쉽]잭웰치 경영분석 및 리더쉽,패션리더쉽 분석

소개글

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목차

1. 잭 웰치, 그는 누구인가?
잭 웰치 회장의 성장과 이력
시기구분
성장배경
CEO 활동
2. 부드러운 카리스마에 멋진 패션 감각
3. 그의 성공의 미끼, 확장 사업과 입지확립!
4. 잭 웰치의 리더십 - 4E
① Energy : 리더는 ‘활력으로 충만’하여 활동과 변화를 좋아한다.
② Energyzer : 리더는 산을 옮겨야 한다면 사람들이 그렇게 할 수 있다는 신념을 갖게 할 만큼 ‘동기를 부여’ 할 수 있어야 한다.
②-1. 커뮤니케이션 노하우
②-2. 타운미팅
③ Edge : 리더는 예와 아니오의 결정을 내릴 수 있는 ‘날카로운 결단력’을 가지고 있다.
③-1. 활력곡선의 하위 10%
③-2. 평가란 잔인한 것이라는 그릇된 논리
④ Execute : 리더는 실행 할 수 있는 능력을 가지고 있다.
5. 느낀점
♧ 출처

본문내용

위 20%, 중위 70%, 하위 10%로 가려 내야 한다. 이 중에 상위 20%는 앞에서 언급한 4E중 모두를 겸비하고 있는 사람들을 이야기한다. 이러한 부류의 직원들은 그 조직내에서 최고의 성과를 내며 가장 많은 공헌을 한다. 이들에게는 많은 보상이 주여 지며 중위 70%에 비해 두배에서 세배의 급료를 받는다. 그러면 중위 70%와 상위 20%의 차이는? 바로 열정이다. 열정이 그들을 더욱 분발하게 만들고 능력이상의 성과를 보여주기도 하기 때문이다. 하지만 가장 문제가 되는 10%는 바로 맡은 바 임무를 제대로 수행할 능력이 없는 사람들이다. 이들은 회사 내에서 비용을 증가시키며 비효율을 낳게 된다. 이러한 하위 10%를 가려내는 일. 그리고 회사를 떠나게 하는 일. 바로 잭 웰치 리더쉽의 다른 한 면이다.
③-2. 평가란 잔인한 것이라는 그릇된 논리
이러한 활력곡선을 모델로 하여 각 부서의 직원들 중에 하위 10%를 가려내는 일은 첫 해에는 전혀 어렵지 않았고, 그 다음 해에도 그다지 어려운 문제는 아니였다. 하지만 세번째 해부터는 이미 능력없는 사람들의 대부분이 부서를 떠난 상태였고, 부서 책임자들도 그들의 부서원중에서 하위 10%를 추려내기를 꺼려하였다. 하지만 잭의 생각이 완고하였고, 결국 10년간 이러한 꾸준한 활력곡선에 의한 인사평가는 이루어지고 GE에 정착하게 된다. 하지만 잔혹하고 비정한 평가의 논리만으로는 절대 지속되지 못했을 것이다. 여기에 잭 웰치의 리더십이 드러난다.
GE의 일부 직원들은 하위 10%를 회사를 떠나게 하는 방식이 몰인정하다고 비난한다. 이에 그는 오히려 스스로 더욱 발전하기 위해 노력하지 않는 사람을 회사에 계속 붙잡아두는 것이 잔인하고 거짓된 친절이라 말했다. 진정으로 객관적으로 직원을 평가하여 회사에 공헌하는 만큼 보상을 하고 그렇지 않는 직원은 불이익을 주는 것이 당연한 문화이고 이로써 회사 전체가 변화되고 발전될 수 있다고 믿었다. 이러한 그의 생각, 행동에서 앞에 언급하였던 4E중 ‘Edge’를 떠올리게 만든다. 그의 이러한 결단력 없이 이러한 인사 평가를 단행할 수 없었을 것이며, 여러 사람들의 비난 속에서도 성공적으로 리스트럭쳐링을 성공하지 못했을 것이다. 비록 감축, 감원하는 구조조정이 그들에게 얼마나 힘들고, 결정하는 스스로도 힘듦에도 과감하게 추진할 수 있었던 결단력이 그의 리더십을 빛나게 한다.
과감한 평가 뒤에 훌륭하게 평가받은 직원들은 놀라울 만큼의 보상을 받게 된다. 점차 스톡옵션의 범위를 넓혀가서 매년 1만 5천명의 직원이 스톡옵션을 받고, 81년에 600만달러의 스톡옵션의 가치가 19년 뒤에 120억달러에 해당하는 스톡옵션을 받았다. 그 결과 GE의 직원들은 스톡옵션 제도와 종업원 퇴직 저축 제도를 통해 주식을 소유함으로써 회사에서 가장 큰 단일 주주 집단이 되었다. 잭의 잔인할 만큼의 결단력과 그만큼 과감한 보상을 보여주는 일면이다.
④ Execute : 리더는 실행 할 수 있는 능력을 가지고 있다.
웰치는 처음에 ‘실행’이란 범주를 포함하지 않았다. 3E에서 실행을 추가한 것은 웰치의 경영승계 후보였던 로버트 나르델리라고 한다. 그는 ‘Execution’과 ‘Endurance’의 두 개의 E를 추가했으나 Endurance는 채택되지 않았다.
아무리 잘 짜여진 전략이라도 이것이 성과로 연결되기 위해서는 실행이라는 과정이 필요하다. 전략이란 실행에 옮겨지는 과정에서 예기치 못한 장애물, 상황 변경 등에 봉착한다. 이때 강력한 의지를 가지고 끈질기게 목표를 달성하려는 책임감, 그리고 상황변경에 따른 전략 수정이 요구된다. 실행 문화를 강조한 래리 보시디는 실행을 다음과 같이 정의한다. “실행이란 책임성을 명확하게 하면서 ‘어떻게’와 ‘무엇을’을 끈질기게 질문하고 엄격하게 논의하는 체계적인 과정이다.”
또한 실행은 ‘올바른 대화’라고 정의되기도 한다. 실제 전략이 의도한 대로 구현되고 있는지 종업원, 고객, 협력업체 등과 지속적으로 대화를 나눠야 한다. 이러한 대화를 통해 아전인수격 해석, 근거없는 낙관론이 배제되고 항상 현실을 직시할 수 있다.
5. 느낀점
위에서는 그의 경영 방식에서 보여지는 리더십, 그리고 그것이 GE에 끼친 영향에 대해서 살펴보았다. 요약해 보자면 다음과 같다. 잭 웰치, 위대한 승리 . 잭 웰치
첫 째, 크로톤빌의 사례나 그의 의료기구 개발 엔지니어에게 보낸 메시지의 이야기에서도 나타나듯이 조직원들과의 직접 대화를 통해 설득하고, 문제점을 찾아내고, 개선 아이디어를 도출하는 노력을 아끼지 않았다는 점이다. 웰치가 아이디어를 내어 도입함으로써 유명해진 Work-Out 이라는 운동은 그 자신이 중간 관리자와의 지속적인 교육 및 대화과정에서 필요성을 절감하고 시작된 것이다. 일반 직원들의 창의적 노력과 현장 개선의 아이디어를 촉진시키고 의사 결정의 신속성을 강화할 수 있는 수단으로서 워크아웃은 매우 성공적인 미국식 개선 활동모델로 인정 받고 있다.
둘 째, 변화에 대한 결단을 내리는 능력이 얼마나 중요한가 하는 점이다. 잭은 이미 충분한 궤도에 있는 것처럼 보이는 GE에서 회장으로 부임되자 마자 그만의 방식으로 오래된 관료적이고 보수적인 분위기를 없애고 개방적인 분위기로 만들어간다. 많은 희생과 노력으로 인해, 그리고 그의 의지와 결단력으로 이루어진 일이었다.
그를, 그리고 그의 GE를 세계 정상으로 끌어올린 그의 리더십. \'Energize(동기부여)\'와 \'Edge(결단력)\'는 마치 동전의 양면처럼 느껴지기도 한다. 자신의 부하들에게 동기부여를 그리고 격려와 찬사를 아끼지 않으면서 성과로 정확한 평가를 하고 이를 통해 철저하게 차별화된 보상을 제공하는 것은 잭 웰치 자신에게도 충분히 딜레마에 빠질 수 있을 만큼 어려운 문제였을 것이다. 하지만 끝없는 노력과 열정으로 두 가지 모두적절하게 조화시킬 수 있었고오늘날의 GE가 있을 수 있었다. 그가 GE를 떠난 이후에도 그의 열정이 남아 아직도 끊임없이 생각하고 변화시키고 있다.
♧ 출처
-책-
잭웰치(2001), 『잭웰치 끝없는 도전과 용기』, 청림출판
심재우(2004), 『GE처럼 커뮤니케이션하라』, 일빛
잭웰치(2005), 『잭

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