할인점의경영전략

소개글

할인점의경영전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 이마트의 성장배경

2. 이마트등 대형할인점의 개발 배경

3. 이마트등 대형할인점이 사회에 미친 영향

4. 대형할인점들의 경쟁구도

5. 이마트 경영전략

6. 돋보기 이마트 표준화팀 테넌트파트

7. 이마트의 강점

8. 이마트의 앞으로의 전략 및 계획

9. 이마트의 SWOT 분석

<대형 할인점의 차별화 경영 전략>

1. 홈플러스 경영 전략

2. 롯데 마트 차별화 경영 전략

3. 한국 까르푸 차별화 경영 전략

본문내용

권에 오면 얘기가 달라질 것이라는 게 경쟁업체들의 주장이었다.
2000년 8월 홈플러스가 드디어 수도권으로 들어왔다. 안산점을 개점한 것이다. 모두들 예의주시했다. 홈플러스가 수도권에서도 통할 것인가? 결과는 홈플러스의 완승. 홈플러스의 다른 전략이 수도권에서도 먹혀들었다.
당시 안산점은 하루 평균 5억원을 초과 달했을 정도로 폭발적인 매출액을 기록했다. 주변에 있는 경쟁점 2곳의 매출과 맞먹었다. 뿐만 아니다. 이런 선전덕에 테스코 본사에서도 전세계 글로벌 파트너 중 유일하게 테스코라는 점포명 대신 홈플러스라는 독자적인 브랜드를 사용하도록 해줬다.
안산점의 성공은 할인점의 개념변화를 몰고 왔다. 이전까지 싼값이 할인점의 최대 무기라고 생각했던 사람들이 서서히 쇼핑환경편의성서비스 등 다양한 소비자 기호를 생각하기 시작했다. 매장도 점차 대형화고급화 추세로 나갔다.
홈플러스는 할인점으론 특이하게 지역의 거점이나 중심지에 자리를 잡는다. 대구점을 비롯, 부산안산영등포 할 것 없이 대부분 주요 거점에 위치하고 있다. 당연히 땅값은 상대적으로 비싸다.
이 역시 할인점의 고전적인 원칙인 도심 외곽의 땅값이 싼 곳에 자리잡는다는 것과 정면으로 배치된다. 하지만 홈플러스는 지역의 거점에 들어가 그 지역의 중심이 된다는 전략을 쓰고 있다.
땅 값이 좀 비싸더라도 소비자들이 쉽게 접근할 수 있는 곳으로 들어간다. 초기에 부동산에 돈이 좀더 들더라도 향후 몇 년간을 바라보면 목이 좋은 곳이 훨씬 수익성이 높다는 것이 홈플러스 측의 설명이다.
이처럼 홈플러스는 처음부터 선발 업체와 다른 전략으로 승부를 걸었다. 선발 업체의 전략을 답습하기만 하면 영원히 후발 업체라는 멍애를 벗을 수 없기 때문이다.다른 길의 한 방면은 바로 할인점에 대한 새로운 개념이다.
앞서 말한대로 가치점을 지향하는 홈플러스는 물건 판매 이상을 추구하고 있다. 홈플러스를 그 지역의 생활 문화 중심지로 만들어 단순한 쇼핑장소 이상의 역할을 하고 있다. 이에 대한 이사장의 독특한 해석은 귀 기울일 만하다.
급속한 도시화로 한국에는 제대로된 문화와 여가 공간이 없습니다. 홈플러스는 이점에서 출발합니다. 쇼핑뿐 아니라 가족의 문화, 여가 공간이 되자. 그럼 사람들이 모이고 장사는 절로 되는 거 아니냐는 거죠.
이를 위해 점포내에는 단순히 할인점 기능뿐 아니라 각종 식당약국병원 등 편의시설과 놀이방, 문화센터까지 운영해 지역 주민들의 생활에 필요한 모든 것을 제공한다는 전략이다. 특히 문화센터의 경우 할인점으론 최초로, 유일하게 도입해 운영하고 있다.
현재 대구와 경주점을 제외한 20개의 점포에서 연간 1백50개～2백여개의 교육 프로그램을 운영하고 있다. 사람이 몰리는 요지에 자리잡되 그렇지 않은 곳이면 홈플러스를 통해 사람이 몰리게 만든다는 전략이다.
때문에 홈플러스는 점포를 지을때 SI(Store Identity)를 적용 점포 외관을 비롯해 인테리어 디자인색상레이아웃 등에서 홈플러스만의 고유한 상징을 만들고 있다. 그 지역의 랜드마크(landmark)가 되는 건물로 만든다.
이사장이 삼성 물산에서 개발 프로젝트를 오랬동안 담당했던 덕에 건축에 관한한 일가견이 있는 셈이다. 종로에 있는 밀레니엄 타워(舊 국세청 빌딩)테해란로 개발 등이 그가 주도한 작업들이다. 이는 좋은 건물을 지어 지역 자체의 가치를 올리는 것이 제대로 된 개발이라는 이건희 삼성회장의 생각에 영향을 받은 것이다.
지금까지의 성공을 바탕으로 2006년까지 적어도 65개점포를 만들어 간다는 전략이다. 이미 38호점까지의 부지는 확보한 상태다. 특히 상대적으로 점포수가 부족한 수도권에 집중적으로 점포를 늘려간다는 방침이다. 이를 통해 2005년까지는 전체 시장의 29% 정도를 차지해 2강 구도로 가져 가겠다는 생각이다.
홈플러스는 유통거인들이 선점한 할인점 시장에서 다른 길로 시장을 개척해 나가고 있다. 현재까지는 그 다른 길이 좋은 결과를 내고 있다. 하지만 홈플러스의 앞길이 순탄한 것만은 아니다. 우선 홈플러스의 고급화대형화 전략은 더이상 다른 업체와의 변별점이 되지 못한다.
이미 이마트나 롯데마트 등 유통거인들도 같은 전략을 쓰고 있기 때문이다. 향후 전개될 규모의 경쟁에서도 홈플러스가 불리한 위치다. 이미 50개 이상의 매장을 갖추고 일찌감치 전국 네트워크를 만들고 있는 이마트나 백화점의 유통노하우와 바잉파워를 등에 업은 롯데마트의 저력은 간단치 않은 도전이다.
후발주자로서 홈플러스는 어려움과 이점을 동시에 앉고 있었다. 특히 선발주자들의 실수와 헛점을 파고들며 경쟁력을 획득한 것은 후발주자로서의 이점이다. 하지만 이미 할인점 업계의 리딩기업으로 떠 오르고 있는 홈플러스는 이제 자기만의 전략을 짜야 한다.
2. 롯데 마트 차별화 경영 전략
이철우 롯데마트 대표는 올해 경영 캐치프레이즈를 한국유통의 자존심으로 다시 태어나는 롯데마트로 정하고 올해 새롭게 오픈할 매장의 영업전략을 직접 마련하고 있다. 이대표는 이같은 목표를 앞세워 회사 창립이래 최대규모인 5000억원을 투자, 성장잠재력을 강화한다는 전략이다. 그는 이어 해외소싱사업을 위해 지난달 중국에 개설한 현장사무소도 조만간 점검키 위해 보폭을 넓히고 있다.
또한 롯데마트는 내실경영을 강화한다. 이를 위해 기존점 리뉴얼을 통해 효율을 높이는데 중점을 두고, 신규오픈 점포도 고객선호도 조사를 통해 상품구색 및 매장컨셉트를 새롭게 한다는 전략을 세웠다. 지난해 강변점, 울산점, 구리점에 이어, 올해 청주점, 월드점을 리뉴얼한데 이어 내년에는 영등포점을 포함해 7개점 리뉴얼 작업을 진행한다.
롯데마트는 올해 안에 현장지원 체제의 조직개편 단행, 직원 사기진작 프로그램 시행 등 내부 정비를 마무리하고 2004년도에는 기존점 리뉴얼 등을 통해 점효율을 강화하고 신규점 오픈도 본격화할 계획이다.
롯데마트는 지난해부터 개점 1년 이상된 점포에 대해 리뉴얼을 시작해왔다. 2002년 강변점 울산점 구리점에 이어 올해는 청주점 월드점, 내년에는 영등포점을 포함해 약 7개점 리뉴얼 작업이 진행된다. 리뉴얼 방향은 고객동선을 단순화해 고객들의 이동을 용이하게 하고 최근 매출이 상승하는 유아

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할인점경영전략,   이마트경영전략,   이마트마케팅전략