국제 경영 전략

소개글

국제 경영 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서 론
문제제기 및 연구목적.......................................1

본 론
국제전략적 제휴란?........................................2
1. 전략적제휴
1) 전략적 제휴의 개념......................................2
2) 제휴 파트너 선정원리.....................................3
3) 제휴 파트너 선정원리......................................3

2. Win - Win을 위한 전략적 제휴 (Strategic Alliance) ......3

3. 전략적 제휴의 대상영역.....................................4

4. 전략적 제휴의 유형........................................4

5.전략적 제휴의 방법론......................................5

6. 전략적 제휴의 성공을 위한 고려 사항.....................6.

7. 전략적 제휴를 넘어서 : 지식 제휴 (Knowledge Link)..........6

8. 전략적 제휴의 이해.........................................7

9 . 전략적 제휴의 범주......................................9

10. 전략적 제휴의 타당성 및 전략적 분석.....................9

성공사례연구

1.포드-마쓰다의 헤로모실 프로젝트를 통한 전략적 제휴........17

2.미원과 인도네시아의 합작 투자................................19

결 론
-앞으로 나아갈 방안........................................20
(자체 기술력 개발을 위한 과감한 투자가 필요)

본문내용

가 제휴를 통해 상품을 공동기획, 개발, 생산해 내는 것이다.
마케팅 제휴
교차유통협약(cross-distribution agreements)이 마케팅 제휴의 대표적인 형태인데, 파트너들간 상대편의 제품을 자국이나 제 3국에 상호 유통하기로 협정을 맺는 일종의 판매제휴다.
영업 업무제휴
금융유통 등의 서비스 분야에서 기업간 제휴를 통해 정보중개 및 국제 업무능력을 높이고 적시에 고객 서비스를 제공할 수 있다.(항공, 해운, 보험, 신용카드, 무역, 백화점, 컨설팅)
컨소시엄
우주항공 등의 산업분야에 있어서는 차세대 전투기, 인공위성 시스템 등을 개발 및 제조하기 위한 컨소시엄(consortia) 결성이 종종 이루어진다. 프로젝트 규모와 관련 정부기관의 요청이 컨소시엄을 구성하게 되는 주요 요인이다.
지분참여 제휴
유망한 파트너의 지분 일부를 취득하는 것도 제휴전략의 일환이다. 포트폴리오 투자(portfolio investment)에서와는 달리 지분참여의 제휴(the equity-stake alliance)에는 파트너들이 서로의 강점을 최대한 살리기 위해 다양한 업무제휴(교차마케팅, 공동연구개발 등)가 수반되는 것이 보통이다.
복합제휴
사실 제휴는 어느 한 업무분야에만 국한해서 이루어진다기보다는 여러 분야에 걸쳐 복합적으로 이루어지는 것이 일반적이다. 처음에 특정 분야에 국한해서 협력관계가 이루어졌더라도, 점차적으로 폭넓은 제휴관계로 발전하는 양상을 띤다.
중소기업의 제휴방안
공동브랜드 및 판매망
해외동반진출
전략적 제휴의 타당성 및 전략적 분석
기업 자신의 전략적 위치 분석
제휴 추진은 기업 자신의 전략적 위치에 대한 이해로부터 출발한다. 제휴란 기업 내부적으로 해결할 수 없는 어떠한 약점을 보완하기 위한 하나의 수단인 것이다.
기회분석
기회는 새로운 시장, 사업, 산업으로의 진출 또는 업계에 신기술이나 신제품을 도입하거나 관련 시장에서의 선두주자가 되기 위한 대규모 투자 가능성을 의미한다.
전략적 시너지 : 모범적 제휴
젼략적 제휴는 한 파트너의 약점이 상대 파트너의 강점에 의해 상쇄될 수 있는 전략적 시너지를 창출할 수 있어야 한다.
파트너의 강점 및 약점 평가
제휴의 전략 목표 규명
제휴는 추진 가능하고 잘 정립된 전략적 목표를 가져야 한다. 전략적 목표가 없는 제휴는 단기적으로 끝날 가능성이 높다.
제휴 성립 요건
제휴는 적합한 시기와 조건하에서 이루어져야 성공을 거둘 수 있다. 제휴의 합당한 기업의 조건과 업계의 조건을 갖추어야 한다. 그밖에 운영방식, 시간 관념, 재무 목표, 협력적 의사결정, 기업 특유의 우위 보유, 과거 협력 경험, 최고경영층의 태도, 비우호적 인수의 가능성을 검토해야 한다.
제휴의 위험 및 혜택의 평가
최선의 대안(best alternatives)
독자적으로 사업을 추진하거나 더 나은 대안이 없을시 전략적 제휴를 고려한다.
위험평가(risk assessment)
성공할 가능성이 70%를 웃돌 것 같으면 제휴를 적극 고려한다.
시장점유(market share)
제휴가 현존의 시장점유율을 보장해 줄 것 같지 않으면 그 제휴 전략은 고려 가치가 없다.
투자수익(return on investment)
투자수익은 3～5년 기간 이상에 걸쳐 측정되어야 한다.
장래 옵션(future option)
미래의 상황이 예상했던 대로 전개되지 않을 것에 대비하여 제휴관계의 청산에 대한 대책
마련이 필요하다.
통제, 경쟁, 정치적 변화, 전략적 변화, 운영의 비 효과성 등의 문제점을 내재하고 있음을
간과해선 안 된다.
그 밖의 대안 고려
두 기업 모두가 우세한 시장점유율을 이루고 있거나 합병을 통해 규모의 경제를 이룰 수 있는 경우 특히 인수가 유효 시 된다.
사 례 연 구
사례 1. 포드-마쓰다의 헤로모실 프로젝트를 통한 전략적 제휴
국제적 파트너간의 전략적 제휴가 급증함에 따라 이들 제휴관계를 효과적으로 관리하기 위한 새로운 조직기술과 학습내용이 나타나고 있다. 기술이전과 관련된 대부분의 제휴는 처음에는 CEO를 비롯한 최고경영진에 의해 추진되며 이들의 지속적인 지원이 제휴의 성패를 판가름한다. 그러나 성공적인 제휴의 성사와 진전은 일상 업무 (기술이나 조직문화를 한 국가에서 다른 국가를 이전을 담당하는 모든 조직계층 관리자들이 창의성과 역량에 달여있다.
미국 포드사의 일본 마쓰다사에 의해 공동으로 추진된 헤르모실로 프로젝트는 제휴관리 과정의 실례를 제공해 준다. 세계 여러 곳에서 특정의 제품, 부속품, 기술을 공유하고 있는 포드사와 마쓰다사의 성공적인 연합은 20년 이상 지속되어 온 것이다.
1980년대에 걸쳐 포드사와 마쓰다사는 멕시코의 헤르모실로에 5달로 규모의 포드사의 자동차 압형 및 조립공장을 설립을 위한 공동작업을 추진하였다. 이 경험을 통해 포드상 경영진은 새로운 관리적 사고를 갖게 되어 되었으며 또한 양사간 상호관계가 더욱 발전되는 계기를 마련하였다.
헤르모실로 프로젝트를 통해 제품 디자인, 시설 및 장비, 품질시스템, 종업원 훈련 등과 관련하여 마쓰다사로부터 포드사로 대규모의 기술이전이 이루어졌다. 개발도상국에서도 고품질의 자동차가 효과적으로 생산 될 수 있음을 입증하기 위해 3대륙 5개국에서 종업원 훈련이 수행되었다. 헤르모실로 공장건설은 정해진 예산 내에서 스케줄대로 완료되었으며 우수한 품질과 생산성 달성을 이루었다. 이는 가장 뛰어난 일본 공장과 미국 공장에서 나타난 성과를 웃도는 것이었다.
포드사와 마쓰다사의 최대 야심작이라 할 수 있는 헤르모실로 프로젝트는 파트너간7이 관계가 진전된 모습을 보인 전형적인 사례라 할 수 있다 . 프로젝트 수행에 있어 많은 장애에 부딪혔으나 이를 잘 해결하였다. 양사는 전략적 제휴를 어떻게 관리하며 파트너와 어떻게 효과적으로 같이 일할 수 있는가에 대해 많은 것을 배웠다.
프로젝트의 시발
마쓰다사는 1960년대부터 포드사의 관심을 끌었다. 당시 마쓰다사는 엔지니어링에 명성을 지닌 일본 3대 자동차업체 중의 하나였다. 또한 소형자동차에 있어 우수한 제품계열을 확보하고 있었으며, 완켈 회전엔진을 개발하였다.
1969년부터 포드사와 마쓰다사는 아시아-태평양 지역에서 많은 프로젝트를 공동으로 추

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