[조직커뮤니케이의 전략적 계획] 전략적 조직커뮤니케이션 계획의 정의와 과정, SICO 모델 및 단계

목차

* 조직커뮤니케이션의 전략적 계획

Ⅰ. 조직커뮤니케이션의 전략적 계획의 발달과정

Ⅱ. 전략적 조직커뮤니케이션 계획의 정의와 목적

1. 조직의 목적 실행에 기여
2. 조직 내 커뮤니케이션 활동에 대한 가이드
3. 자원의 효율적인 배분
4. 체계적인 평가

Ⅲ. SOCP 모델

Ⅳ. SOCP 단계

1. 상황분석 단계
2. 구체적인 계획 수립
3. 집행단계

Ⅴ. 전략적 계획의 성공 여건

Ⅵ. 전략적 커뮤니케이션 계획이 성공한 기업들에서의 시사점

* 참고문헌

본문내용

V. 전략적 계획의 성공 여건
SOCP가 계획으로 끝나지 않고 성공적으로 수행되기 위한 가장 중요한
요소는 칙고경영자의 계속적인 의지와 관심이다. 커뮤니케이션의 특성상 가
시적인 성과가 짧은 시간 내에 나타나지 않고, 조직목적에 대한 커뮤니케이
션의 직접적인 기여도도 쉽게 식별하기 어려운 상황에서 최고경영자의 의지
가 작용하지 않으면 SOCP는 중도에 포기할 가능성이 많다.
둘째, 커뮤니케이션 계획이 조직문화에 조응하여야 한다. 조직커뮤니케이
션은 조직문화를 구성하는 구성요인이지 조직문화를 선행하는 요소가 아니
기 때문에 아무리 그럴듯한 커뮤니케이션 프로그램일지라도 조직문화에 부
응하지 않으면 실패로 끝난 가능성이 높다. 예를 들어 서열을 중시하는 관료
조직문화가 지배하는 조직에서 상향커뮤니케이션을 활성화시킨다는 목적에
따른 커뮤니케이션 프로그램의 하나로 일반현장 근로자들이 조직의 최고책
임자에게 직접 인터넷을 통해 의견을 제시할 수 있는 통로를 만들어 놓아도
이를 실제로 사용하는 일반 현장 근로자는 거의 없을 것이다.
셋째, 조직커뮤니케이션 책임자는 조직커뮤니케이션 매체나 정보, 메시지
를 효율적으로 생산하고 관리하는 등, 커뮤니케이션 프로그램 효율성을 높이
는 한정되고 제한된 역할에서 벗어나 조직의 전략 수립과 집행에 기여할 수
있는 역할을 부여받아야 한다. GM의 기업커뮤니케이션업무를 담당하였던
책임자의 경험에 따르면 GM 같은 거대하고 복잡한 기업에서 CEO가 주재
하는 전략회의에서 자신이 참여할 수 있었다는 사실이 GM 내에서 커뮤니케
이션 계획들을 성공시키는데 결정적으로 기여했음을 강조하고 있다.
VI. 전략적 커뮤니케이션 계획이 성공한 기업들에서의 시사점
앞에서도 언급했듯이, 학계에서의 연구는 미진한 실정이지만 실제 기업에
서는 전략적 커뮤니케이션 계획을 수립하고 실행에 음기는 활발한 움직임이
있다. 그러나 대부분 기업에서 SOCP를 대외비밀로 공개하지 않기 때문에
이와 관련된 자료와 결과를 입수하기는 쉽지 않다. 공개된 소수의 정보 중에
서 미국 PR 기업들의 연합회(Council of Public Relations Firms)의 의뢰
를 받아 UCLA 대학의 경영학 교수인 제니스 포먼(Janis Forman) 교수팀
이 기업커뮤니케이션U(corporate communication)을 성공적으로 운영하고
있는 6개 기업(Accenture, Dell, FedEx, Johnson 液 Johnson, Sears)을 조
사한 내용이 가장 포괄적으로 잘 정리되어 있다. 이들 조사 결과는 후에
"The Power of Corporate Communication"이라는 책으로 정리되어 출판
되었다.
이들 각 기업들은 기업성격, 전략, 기업문화와, 커뮤니케이션 전략 등에서
많은 차이를 보임에도 불구하고 다음과 같은 공통점을 나타낸다.
첫째, 사례를 든 기업들 모두가 종업원들을 변화의 주도체로, 고객과 직
접 연결되는 연결자로, 기업의 브랜드와 명성의 전달자로 그리고 기업의 중
요한 자원으로 간주하고 있다는 점이다.
둘째, 기업커뮤니케이션이 기업전략과 밀접한 연계를 지니고 있기 때문
에 기업커뮤니케이션 업무를 맡고 있는 담당자들은 단지 기업의 보조적인
업무를 맡고 있다는 생각에서 벗어나 기업의 핵심적인 업무를 담당하고 있
다는 자부심을 갖고 있다.
셋째, 커뮤니케이션에 대한 CEO의 인식이 높으며 커뮤니케이션 책임자
가 기업 CEO에게 직접 또는 최상위 경영자에게 보고하는 체제를 갖추고 있
다. 예를 들면 델컴퓨터의 기업커뮤니케이션 책임자는 부사장 타이들을 가지
고 있으며 인사, 법률, 운영, 기업커뮤니케이션 분야의 책임을 맡고 있는 부
회장에게 직접 보고하는 체제를 갖추고 있다. 하지만 기업커뮤니케이션 책임
자는 회장의 대내외적 커뮤니케이션 업무를 맡고 있기 때문에 회장에게 직
접 보고할 수 있다.
넷째, 기업 내 IT 책임을 맡고 있는 CIO(Chief Information Officer)와
기업커뮤니케이션 책임자 사이에 긴밀한 협조관계를 유지하고 있다. 기업홈
페이지나 종업원들을 위한 게시판이나 이메일 시스템을 구축하는데 있어 정
보기술 부서의 직원들은 기술적인 효율성이나 하이테크를 강조하는 경향이
있는 반면에 기업커뮤니케이션 부서의 직원들을 접근과 이용의 편리성, 간편
성 등을 보다 중요시하고 하이테크 보다는 휴먼터치한 면을 강조하는 경향
이 있다. 따라서 서로 다른 문화를 지닌 부서원들 간에는 협력관계를 유지하
기 어려운데 기업커뮤니케이션이 성공한 기업들은 그런 면에서 예외적이다.
예를 들면 FedEX의 경우 기업커뮤니케이션 책임자가 기업 내 CIO가 주관
하는 회의에 정기적으로 참여하여 자문을 해주고 있다. CIO 책임자는 또한
자신들 부하들에게 가능한 기술적인 용어를 쉽게 설명하도록 요구하고 실무
적인 차원에서 기업커뮤니케이션 부서와 긴밀한 협조관계를 유지할 것을 강
조하고 있다.
다섯째, 커뮤니케이션에 대한 교육시스템이 잘 작동하고 있다. 예를 들면
Sears사는 새로운 비즈니스 모델을 도입하기 위한 전략을 수행하는 과정에
서 매장 매니저들을 상대로 광범위한 커뮤니케이션 기술과 변화의 과정에서
직면하는 부하직원들의 저항을 극복하기 위한 방법에 이르기까지 광범위한
교육을 시키고 있다. 매장 매니저를 교육대상을 선정한 이유는 커뮤니케이션
전략을 수립할 때 환경 분석을 통해 주어진 예산 범위 내에서 매장 매니저
를 대상으로 할 때 가장 효과가 크기 때문이다.
여섯째, 내부는 물론이고 외부의 평가시스템이 잘 작동하고 있다. 계획에
대한 내부의 자체적인 평가는 물론이고 객관적인 평가를 위해 외부 기관과
계약을 맺고 정기적으로 내부성과를 평가하는 제도를 가지고 있다.
* 참고문헌
- 이석규(2005). 마케팅 관리. 서울: 박영사
- 민경호(2005). 조직행동론. 서울: 무역경영사
- 윤재홍(2004). 현대 경영학원론. 서울: 박영사
- 한국언론학회(2005). 언론학 원론. 서울: 범우사
- 한상만(2005). 마케팅 전략. 서울: 박영사
- 김석회(1996). 조직행위론강의. 서울: 법경사
- 이종화(1990). 커뮤니케이션과 조직관리론. 서울: 전예원

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영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황