인적자원관리의 개발단계

목차

* 인적자원관리의 개발단계

Ⅰ. 인적자원관리의 개발초기단계

1. 공장시스템
2. 대량시스템

Ⅱ. 인적자원관리의 개발후기단계

1. 호돈실험
2. 인간관계운동
3. 행동과학의 출현
4. 정부규제
5. 기능적 전문화의 증가
6. 전략적 관리의 강조
7. 인적자원관리의 전문화

본문내용

종
업원의 건강과 휴가 휴일의 임금지급 보험 등에 관한 서비스문제가 포함된
다. 이러한 종업원의 이익은 1930년대에는 다소 소극적인 형태로 이루어졌고,
1940년대 이후에 제도적으로 정립 개발되었으며, 오늘날과 같은 보상관리를
개발하는 데에 있어서 주요 원천이 되었다.
· 노사관계(labor relation)
노동관계법(Wagner Act)은 1935년에 근로자를 고무시키고 단체교섭을 위해
제기되었으나 1960년대 초에 실질적인 유효성을 기대할 수 있었다. 이는 단체
교섭행위와 노동관계 제조건(고용관계 포함)등을 개발시키고 인적자원관리기
능으로서의 기초를 정립하는 데 공헌하였다. 물론 이는 노동조합의 합법적 활
동과 조합세력의 과시 및 노동력의 중요성 등을 인식하는 데 초석이 되었다.
(6) 전략적 관리의 강조
인적자원관리의 특수화(specialization in HRM)는 인적자원관리의 다양한 실
무차원에서 개발되었다. 현대조직에서는 인적자원관리프로그램의 공헌을 인정하
면서 동시에 광범위한 역할을 수행하는 인적자원관리자에 대한 기대와 욕구가 증
대되고 있다. 즉, 인적자원의 기능은 기업을 조직화하고, 또 사업에 공헌도를 평
가하는 계획이 된다는 차원에서 중요성이 강조되고 있다. 오늘날 인적자원관리
자는 본사 제조공장 또는 연구개발 등의 기능을 수행하는 어떠한 위치에 있든
간에 광범위한 지식과 경험을 얻기 위해서는 하위라인의 위치를 이해하고 파악해
야 한다. 특히 인적자원관리자는 기업의 전략에 따른 인적자원전략의 수립과 조
직의 내 외부의 압력에 슬기롭게 대처할 수 있는 실질적 권한을 갖는 것이 필요
하다.U'따라서 인적자원관리자들은 기업의 전략적 관리(strategic management)
에 적응 및 순응하는 것이 효과적이다. 따라서 인적자원관리자가 인적자원관리
프로그램과 전략을 개발하는 과정에 참여하여야 한다.
결국 인적자원관리자는 최고경영층을 지원하면서 협동하는 자세가 필요하다 20)
왜냐하면 전사적 관리차원에서 전략적 관리프로그램은 매우 중요하기 때문에 인
적자원관리자는 최고경영자를 보상 생산성 및 스탭 등의 주요 과제를 해결하려
는 뜻에서 능동적으로 대처해야 한다. 이는 특수 전문지식이나 경험이 필요하며
이해관계자의 욕구를 기업전략에 효과적으로 일치시키는 방법을 모색하여야 한
다. 따라서 경우에 따라 전문적인 컨설턴트의 지원을 받는 것이 필요하며, 컨설
턴트의 지원을 통해 연금계획(pension plan) 모집, 보건 위생 및 복지계획, 심
리평가, 임금과 봉급관리, 성과평가, 조직구조의 설계 및 작업조건 등의 문제를
해결해야 한다.
(7) 인적자원관리의 전문화
인적자원관리의 전문화를 이루기 위해 관리자는 전반적인 영역에서 조직적 역
할 수행을 할 수 있는 기술적 전문가의 위치와 성과극대화 등의 양면에서 인정을
받아야 한다. 특히 전문화의 특성은 (1)연구개발 및 경험을 통해서 개발하는 역할과 (2) 구성원의 요건을 인정하고 윤리관을 정립하는 것이라고 요약된다. 이 중에서 윤리관의 정립은 국가와 기업의 특성에 따라 상이하지만 성취를 위한 요건과 인정 등의 내용을 정리하면 다음과 같다.
· 인적자원관리의 전문가
4년간 인적자원관리의 경험이 있거나 2년간의 경험과 관련 학과에서 석사학
위를 소지한 사람
· 인적자원관리의 선임전문가
8년간 인적자원관리의 경험이 있거나 6년 간의 경험과 관련 학과에서 석사 및
박사학위를 소지한 사람으로서 최근 3년간 정책개발에 책임을 지고 일한 경력
이 있는 자
이상의 자격요건은 최고경영계층에서 요구하고 있는 기준이 되고 있을 뿐 아
니라 인적자원관리자로서 개인적으로 구직하는 데에 중요한 요건이 되고 있다.

키워드

영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황