[국제인수합병전략] 국제 M&A의 개념과 효과, 역사, 배경, 실패요인과 사례, 동기, 종류

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[국제인수합병전략] 국제 M&A의 개념과 효과, 역사, 배경, 실패요인과 사례, 동기, 종류에 대한 보고서 자료입니다.

목차

국제 인수합병전략

Ⅰ. 국제 M&A의 개념과 현지국 효과

1. 국제 M&A의 개념
2. 현지국에 미치는 효과

Ⅱ. 국제 M&A의 역사와 변화

1. 배경
2. M&A의 100년 역사
3. 중국, 인도기업의 글로벌 M&A 신흥세력 부상

Ⅲ. M&A 실패요인과 실패사례

1. M&A 주요 실패 배경과 요인
1) 실패 배경
2) 실패 요인
(1) 과다 프리미엄 지급
(2) 시너지의 분석 부족
(3) 조급한 합병
(4) 조직문화 통합 실패
2. 실패 사례
1) BOA와 시큐리티퍼시픽
2) 다임러와 크라이슬러
3) AOL과 타임워너
4) AT&T와 미디어원

Ⅳ. M&A의 동기와 종류

1. M&A의 동기
2. M&A의 종류
1) 거래 형태에 의한 분류
(1) 합병
가) 흡수합병
나) 신설합병
(2) 인수
2) 결합형태에 의한 분류

Ⅴ. M&A와 P&A

본문내용

다.
지리는 볼보를 모회사와 별도로 운영할 계획이며 중국시장을 볼보의 제2 홈시장으로 만들 계획을 가지고 있다. 지리는 중국 최대 민영 자동차로 영국택시 제조업체인 망가니스 브론즈의 지분도 51%를 인수하였으며 미국 진출도 추진 중에 있다.
1990년대 후반 시장 지배력 확대를 위한 대규모 M&A와는 달리 최근 들어 속도와 유연성 추구가 새로운 추세이다. 신흥시장 및 친환경 차시장이 커지는 등 환경이 급변하면서 대응 능력을 높이려는 업체 간 제휴가 활발하며 종전에 약자였던 업체들이 새로운 성장기회를 맞는 등 완전히 새로운 판이 형성되고 있다.
대표적 사례가 다임러와 중국 BYD간 제휴이다. 다임러는 중국내에 기술센터를 설립한 뒤 새 브랜드의 전기차를 내 놓을 계획이다. 폭스바겐은 2009년 말 일본 스즈키 지분 19.9%를, 스즈키는 폭스바겐 지분 2.5%를 각각 취득하였다. 자본 및 기술공유를 통해 인도 등 신흥시장을 겨냥한 소형차의 경쟁력을 높이겠다는 전략이다. 도요타, GM 등 세계 1위 기업들이 주충하면서 다수의 글로벌 메이저 업체들이 각축을 벌이는 신경쟁체제로 전환하고 있다.
III. M&A 실패요인과 실패사례
1) M&A주요 실패 배경과 요인
(1) 실패 배경
M&A는 기업의 확실한 성장 수단이며 세계 최고의 경쟁력을 보유하고 있는 GE나 MS 등도 M&A를 통해 지속 성장을 구차해 왔었다. 그러나 M&A가 반드시 성공한다고 장담하기는 어려우며 M&A가 중요한 경영전략 수단으로 기능하기 위해서는 실패 가능성을 최대한 줄일 수 있어야 한다.
이를 위해서는 M&A를 추진할 경우 사전에 목적과 기대 효과, 상호 간의 역할 분담을 명확히 할 수 있어야 한다. 기업전략 문화 조직의 이해가 상반되지는 않는지, 파트너가 갖고 있는 핵심역량이 서로 보완적인지에 대한 사전검증이 필요하다. 또한 사내 외 이해관계자(종업원 노조 채권자 주주 관련업자 등)에게 미치는 영향을 고려해 경영 프로세스 통합 방안을 마련할 수 있어야 한다.
이는 결국 인수 합병 후 양자 간 통합 전략(PMI · Post Merger Integration)과 맥을 같이 한다. 또한 다양한 시나리오를 확보함으로써 사업 리스크를 회피할 수 있어야 한다. 예상과 다르게 M&A 통합 과정이 진행되는 경우나, 최악의 경우 등을 가정해 기본적으로 2-3개의 시나리오를 작성한다.
시나리오와 관련해 고려할 사항은 기회비용, 장기적으로 회사에 미칠 영향, 새로운 경쟁자의 등장, 조직 구성원들의 반응 등이 있다. 또한 경영자원과 전략적 우선순위를 예산과 연계하고, 시장 경쟁사 자사의 강약점을 철저히 분석해 타당성 검토의 현실성을 확보할 수 있어야 할 것이다.
세계 M&A시장 규모는 최근 몇 년간 매년 30% 이상의 급격한 증가세를 보여 왔다. 이 중 60% 정도가 글로벌(Cross-border) 거래로 추정되며, 주로 규모 범위의 경제가 필요한 에너지 원자폐 철강 금융 등의 업종에서 M&A가 빈번했다. M&A는 기업의 지속성장을 위한 필요조건임에도 성과 측면에서는 그동안 기대에 미치지 못하는 경우가 많았다. 무리한 외형 확장으로 성장 잠재력을 저해하고 경영 안정성을 위협해 자원배분을 왜곡하는 등 기업의 장기적 가치를 하락시키는 결과를 초래하기도 했다.
M&A의 실패율은 생각보다 높은 것으로 여러 연구에서 나타났다. 뉴욕대경영대학원의 마크시로워(Mark Sirower) 교수의 연구조사에 의하면 지난 1994-1997년 동안 합병으로 출범한 100개 주요 기업들 중 2/3가 실패한 것으로 나타났다. 뉴욕의 컨설팅업체인 미첼 매디슨사(Michel Madison)도 유사한 조사결과를 발표하였다. 1995년 이후 합병한 은행들을 대상으로 분석한 결과 이들의 1998년 주가지수가 업계평균의 82%에 불과하였다는 지적이다.
미국의 대형투자은행인 리먼브러드스사(Lehman Brothers Holdings)의 조사에서도 1997년 말부터 1998년 상반기 사이에 이루어진 M&A사례 중 규모가 50억 달러 이상인 33개 기업을 조사한 결과 절반 이상인 17개 기업이 해당 업종의 평균주가 상승률을 훨씬 밑도는 저조한 주가 상승률을 기록한 것으로 나타났다. 금융, 석유, 제약, 정보통신 등 조사대상 4개 업종 중에는 석유관련 기업들이 가장 저조해 경쟁사에 비해 17.6%나 주가상승률이 낮은 것으로 나타났다.
리먼브러드스사는 조사결과 M&A발표 직후 주가가 급등하는 것은 반짝장세에 불과하고 장기적으로는 주가상승에 도움이 되지 않는 것으로 나타났다.
따라서 M&A후 근본적인 경영개혁이 없는 상황에서의 M&A는 결코 만병통치약이 될 수 없다고 하였다.
보스턴컨설팅그룹(BCG)은 61%( 1995-2001년 M&A 302개사), 맥킨지(McKinsey)는 62%( 1997-2006년 M&A 1000개사)가 M&A를 통해 기업 가치를 높이기보다는 오히려 가치를 저해했다고 보고하고 있다. M&A 실패 주요원인은 통합 상의 장애요인, 시너지 과대평가, 경영진 통합 및 유지 실패, 실사과정에서 추가적 이슈, 피인수기업 실적 과대평가, 전략적 적합성, 시장여건변화, 무리한 추진, 입찰전략실패, M&A 부담감으로 실적 부진 등의 순으로 나타났다.
이 때문에 거액을 들여 인수한 기업을 헐값에 도로 매각하는 사례도 적지 않다. 1994년 노벨사(Novell, Inc.)는 경쟁 컴퓨터업체인 워드퍼펙트사(Word Perfect Grapic)를 14억 달러에 매입하였으나 합병 후 수익 악화가 위험수위를 넘자 2년 뒤 매수가격의 15%도 안 되는 2억 달러에 서둘러 매각하였다. 음료업체인 스내플사(Snapple Inc.)를 1998년 처분한 식품회사 오츠사의 생우도 마찬가지이다. 퀘이크 오츠(Quaker Oats)는 1994년 17억 달러를 주고 스내플을 인수하였지만 이질적 기업문화로 인한 임직원들의 불협화음과 수지악화 등에 두 손을 들고 말았다. 1997년 원래 인수가액의 17% 밖에 안 되는 3억 말러에 처분하고 말았다.
세계 최대 PC 생산업체인 컴팩(Compaq)도 1997년 탠덤컴퓨터(Tandem Computer)에 이어 1998년 디지털 이

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