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목차

1. 총평
2. 관리자가 아니라 리더처럼 행동하라
3. 시장 선도기업 만들기
4. 벽 없는 조직 만들기
5. 경쟁 우위 확보를 위해 사람들의 능력을 최대로 활용하라
6. 두 자리 수 성장을 위해 서비스와 세계화를 추진하라
7. 전사적으로 품질향상을 추진하라
8. 가장 무서운 상사 가장 존경받는 경영자

본문내용

과 기존의 품질활동과의 차이점을 파악하였다.
Six Sigma 운동을 “알맹이가 있었다, 말 잔치가 아니라 진짜 내용이 있었다”이라고 평하였다. Six Sigma운동의 매력은 통계에 많이 의존한다는 점이었다. 즉, 이것은 모호하지 않다는 것이다.
5. Six Sigma운동을 위한 새로운 전사집단을 만들었다.
새로운 전사집단을 중심으로 Project진행 및 교육 등을 실시하여 Six Sigma운동을 체계적으로 전파, 적용 및 유지하였다. 전사집단은 그린벨트, 블랙벨트, 마스터 블랙벨트로 구성되는 데 이 들은 Six Sigma의 복잡한 통계훈련을 받은 관리자들을 나타낸다.
6. Six Sigma진척도를 추적할 수 있도록 다섯 가지 척도(고객만족/ 빈약한 품질로 인한 비용/ 공급업자의 품질/ 내부성과/ 제조하기 쉬운 설계)를 만들어 사용하였다.
이것을 사용하여 실행된 Project를 평가하고 해당 Project가 일회성의 성과로 끝나지 않도록 철저한 사후 관리에 사용하도록 하였다.
다음으로 GE에서의 Six Sigma운동의 장애 요인은 어떠한 것들이 있었을까 요약해봤다.
1. 이 개념은 GE의 다른 전략들과 일관성이 없다(relate to: 중앙집중식 관리/ 보고서들과 명칭 등 때문에 너무 관료주의 냄새가 남/ 미리 정해진 표준을 요구함)는 염려가 있었다.
2. 생산성 향상을 위한 스피드 강조는 품질에 대한 예기치 못한 부정적 영향을 미쳤다.
제품에 대한 일부검사는 24시간이 소용되었으나 스피드를 강조한 사람들은 24시간보다 덜 걸리는 다른 검사방법을 찾았지만 제품에 대한 재작업으로 인해 더 많은 시간이 허비되었다. GE에서 추진하였던 워크아웃은 관료주의를 공격하는 것으로 변모하였는데 제품과 프로세스의 질을 보장하는 규율을 없애는 결과를 낳았다.
3. 품질에 대한 임원들의 무관심이었다. 초기 Six Sigma교육에 참여한 임원들의 반응은 \"내가 이걸 왜 해야 되는가? 나는 좋은 업무를 가지고 있다. 품질 쪽으로 옮기고 싶지 않다\"는 것이었다. 결국 잭웰치 회장은 임원들의 참여를 높이기 위하여 보너스 중 40%를 품질향상노력에서 이룬 실적으로 정해질 것이라고 선언하였다.
4. 全社的인 품질활동으로 실시하기 위한 전사교육 훈련이었다.
초기 도입은 95년 10월 GE 플라스틱(13,000명 인원)에서 시작되었는데 마스터 블랙벨트의 훈련에 30명을 모집하여 교육하였다. 96년말까지 300명의 직원을 Six Sigma프로그램에 투입을 목표로 하였으며 98년 1월 1일부터 전 사원들은 승진을 위해서는 그린벨트 훈련을 받아야 했다. 여기에 따른 비용도 막대한 것이었다.
프로그램이 2년쯤 진행되자 “Six Sigma”는 직원들 사이에 잘 퍼졌다. 대화에는 언제나 품질향상에 대한 언급이 포함되어 있다. “Six Sigma”는 GE의 새로운 주문이고 1990년대 후반 GE의 함성이다. 웰치는 “Six Sigma”를 GE가 시도했던 것들 중 가장 어려운 스트레치 목표라고 부른다. 그는 여전히 스피드와 자신감은 효과적인 경영전략이라고 믿고 있으며, 자신감에 찬 GE의 직원들이 “Six Sigma”를 자신의 삶 속에 심을 수 있기를 원한다.
그럼 이제 GE는 향후 Six Sigma를 어떤 방향으로 추진해 나갈 것인가..
현재에는 75%정도는 업무프로세스 개선과 25%는 설계(DFSS : Design For Six Sigma)로 고객의 생산성을 향상시키는 업무프로세스 개선에 초점을 맞고 있는 데 향후에는 DFSS부분이 25%이상으로 비율을 높여갈려고 한다. GE는 현재 생산하고 있는 기존 제품들의 문제를 근본적으로 개선할 수 없는 인식을 갖고 있다. 왜냐하면 Six Sigma수준을 위해서는 기존 제품을 재설계하여야 하는 데 그러한 경우는 매우 많은 비용과 효과를 장담할 수 없기 때문이다. 그래서 신제품의 생산에 DFSS를 적용하도록 추진 방향을 설정했다.
8. 가장 무서운 상사 가장 존경받는 경영자
“성실”이란 말이 GE의 가치관에 대해 회사가 공식적으로 정의한 문구에서 제일 먼저 나오는 말들 중 하나라는 사실은 절대 우연이 아니다. 웰치는 GE와 같은 규모의 조직에서는 도덕적 위반행위들이 불가피함을 시사하기도 하지만, 도덕적 실수를 옹호하거나 용서하려고 해본 적은 없다. 웰치가 겪어왔던 여러 가지 부정행위들과 관련된 곤경들과 그에 대한 웰치의 대응에서 배울 수 있는 진짜 교훈은 만약 내가 기업을, 특히 꽤 큰 기업을 운영하게 된다면 일부 윤리적인 문제들은 아마 피할 수 없을 것이다. 일이 통제하지 못할 정도로 확대되지 않게 하기 위해서는 문제에 정면으로 부딪혀야 한다. 위반자를 해고하고, 다른 사람들에게도 유사한 위반행위는 똑같이 처리될 것이라는 것을 분명히 밝혀야 할 것이다. 만약 내 개인적으로 관련된 것이 아니라면 그 사실을 가능하면 온 세상에 밝혀야 한다. 그것이 잭 웰치의 방식이었다. 자신을 위해 그리고 GE를 위해, 그것은 분명히 역경과 부정행위를 처리하는 효과적인 방법이다.
지금까지 내게 의미가 있었던 그리고 우리나라 산업에 의미가 있다고 생각되었던 잭 웰치의 방식들에 대해(사실은 거의 대부분이었지만..) 고찰해 보았다.
지난 30년 간 한국 경제의 견인차 역할을 해왔던 국내의 거대 재벌들은 IMF 체제에 들어서면서 \'족벌 경영\', \'문어발식 경영\' 등의 신랄한 비판과 함께 해체될 위기에까지 몰렸었다. 그리고 이제 우리는 거대 재벌 기업의 대안으로 경쟁력 있는 중소기업, 경쟁력 있는 벤처기업을 꼽기 시작했다. 과연 한국의 재벌과 같은 거대 기업들은 무조건 해체되어야만 마땅한가? 재벌과 같은 거대 기업은 21세기의 극한 경쟁 환경 속에서 패배자가 될 수밖에 없는가? 그렇지 않다는 것을 이 책은 보여줬다고 생각한다. 거대 기업은 작은 기업이 가지지 못한 거대 기업만의 장점을 분명하게 가지고 있고, 그 장점이 십분 발휘될 때 시장에서의 승리자는 바로 거대 기업이 될 수밖에 없다는 것을 잭 웰치와 GE는 내게 가르쳐 주었다. 다만 한국에는 잭 웰치와 같은 위대한 경영자가 없을 뿐이고, GE와 같은 위대한 회사가 없을 뿐이라는 생각이 든다. 그게 내가 되지 말란 법이 어디 있는가?!!

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